Was sind OKR?

Die Methode stammt von Intel. Andy Grove, später Intels CEO, hat sie in seinem Buch High Output Management mit zwei Fragen beschrieben: Wo will ich hin? Und woran sehe ich, ob ich vorankomme? Die erste Antwort ist das Objective, die zweite sind die Key Results. John Doerr hat die Methode bei Grove in Intel gelernt und zu Google gebracht. Laut dem Leitfaden von Google re:Work hat er sie der Google-Führung Anfang 2000 vorgestellt; Doerrs eigene Firma What Matters nennt 1999.

Das Objective ist qualitativ. Es beschreibt eine Veränderung, die zählt, etwa „Der Blog bringt Kunden, nicht nur Besuche“. Google verlangt, dass es ehrgeizig ist und sich ein wenig unbequem anfühlt. Die Key Results sind quantitativ. Jedes nennt eine Zahl, die sich am Ende des Zeitraums prüfen lässt, zum Beispiel „von 40 auf 70 Demo-Anfragen pro Quartal aus dem Blog“. Kann am Ende niemand sagen, ob es erreicht ist, ist es kein Key Result.

Der Leitfaden von Google empfiehlt wenige Objectives, drei bis fünf je Organisation, mit jeweils etwa drei Key Results. Mehr Objectives verteilen die Kraft des Teams. OKR sind im Unternehmen öffentlich: Jedes Team sieht, woran die anderen arbeiten, und kann seine Ziele an denen der Organisation ausrichten.

Ein KPI ist eine Kennzahl, die laufend beobachtet wird, etwa die Conversion Rate einer Landing Page oder der ROI einer Kampagne. Er zeigt, wie das Geschäft läuft. Ein Key Result legt fest, wie stark sich diese Kennzahl in einem bestimmten Zeitraum verändern soll. Ein KPI kann ein Key Result messen, ersetzt es aber nicht: „Conversion Rate“ ist ein KPI, „die Conversion Rate der Demo von 2 % auf 3 % in diesem Quartal steigern“ ist ein Key Result.

Ein Zyklus dauert ein Quartal. Am Anfang setzt die Leitung die OKR der Organisation, und jedes Team schlägt seine eigenen vor. Google verbindet beide Richtungen: Es geht von den Prioritäten des Unternehmens aus und lässt die Teams sagen, wo sie am meisten beitragen. Zur Mitte des Quartals wird der Fortschritt geprüft, und ein Objective, das klar nicht mehr erreichbar ist, darf fallen.

Am Ende des Quartals wird bewertet. Google nutzt eine Skala von 0,0 bis 1,0; 1,0 heißt, das Objective ist voll erreicht. Jedes Key Result bekommt eine Note, das Objective einen ungefähren Durchschnitt. Manche Key Results kennen nur 0 oder 1 (die Kampagne ist gestartet oder nicht), andere werden anteilig bewertet. Sollten sechs Funktionen starten und es waren drei, ist die Note 0,5.

Der Leitfaden von Google legt den idealen Durchschnitt zwischen 0,6 und 0,7. Eine niedrigere Note kann heißen, dass die Organisation weniger erreicht, als sie könnte. Eine dauerhaft hohe Note heißt, dass die Ziele nicht ehrgeizig genug waren. Eine niedrige Note ist keine Strafe: Google behandelt sie als Datenpunkt für die nächsten OKR und trennt OKR ausdrücklich von der Leistungsbeurteilung einzelner Personen.

Ein erfundenes Beispiel aus dem Marketing: - Objective: Der Blog bringt Kunden, nicht nur Besuche. - Key Result 1: von 40 auf 70 Demo-Anfragen pro Quartal, die im Blog beginnen. - Key Result 2: 25 % der organischen Blogbesuche erreichen eine Produktseite. - Key Result 3: Die Klickrate der Handlungsaufrufe in den fünf Ratgebern mit dem meisten Traffic steigt von 1 % auf 2 %.

Der Leitfaden von Google sagt es deutlich: OKR sind keine Checkliste und keine Gesamtliste aller Aufgaben, die das Team im Quartal erledigt. Nutzt ein Team sie als gemeinsame To-do-Liste, beschreibt es, was es tun will, und nicht, was es erreichen will. Das zeigt der Vergleich zweier Fassungen desselben Objectives. Mit Aufgaben: „12 Artikel veröffentlichen“, „Blog-Vorlage neu gestalten“, „drei Newsletter verschicken“. Am Quartalsende kann alles erledigt sein, ohne dass ein einziger Kunde mehr gekommen ist. Mit Ergebnissen: „von 40 auf 70 Demo-Anfragen aus dem Blog“. Die Aufgaben gibt es weiter, aber das Team wählt und ändert sie danach, was die Zahl bewegt. Google lässt Ja-Nein-Ergebnisse wie den Start einer Kampagne zu; je mehr Key Results aber Aufgaben sind, desto weniger sagt die Endnote über das Objective.

OKR zwingen dazu, die gewünschte Veränderung zu benennen, bevor entschieden wird, was zu tun ist. Im Digital Marketing lässt sich fast alles messen, und deshalb misst man leicht nur Aktivität: veröffentlichte Artikel, verschickte Mails, laufende Anzeigen. Ein Key Result fragt etwas anderes: Was hat sich für das Geschäft oder für den Kunden verändert?

Sie ordnen auch die Prioritäten. Mit drei öffentlichen Objectives kann ein Team eine Anfrage ablehnen, die keines davon voranbringt. Und weil die erwartete Note 0,7 ist und nicht 1,0, kann sich ein Team ehrgeizige Ziele setzen, ohne dass 0,7 als Scheitern gilt.

OKR passen nicht überall. Für Routinearbeit, die einfach immer funktionieren muss, reichen KPIs mit einem Schwellenwert. Der Leitfaden von Google nennt das „Business-as-usual-OKR“ und zählt es zu den Fehlern: ein Objective, das aus dem abgeleitet ist, was das Team ohnehin tut, ohne etwas zu verändern.

• Das Objective als Veränderung formulieren, die außerhalb des Teams sichtbar wird, nicht als Tätigkeit.
• Jedem Key Result einen Ausgangswert, einen Zielwert und ein Datum geben.
• Die Zahl begrenzen: wenige Objectives und etwa drei Key Results je Objective.
• Zur Quartalsmitte prüfen und festhalten, was das Team gelernt hat.
• Ehrlich bewerten, und immer nach demselben Maßstab.

• Key Results zur Aufgabenliste machen: „12 Artikel veröffentlichen“ misst Aufwand, kein Ergebnis.
• Zehn Objectives gleichzeitig setzen.
• Key Results ohne prüfbare Zahl schreiben.
• Die OKR-Note zur Beurteilung von Personen nutzen.
• Einen KPI, den man halten will, mit einem Objective verwechseln, das etwas verändern soll.