¿Qué son los OKR?

El método viene de Intel. Andy Grove, que fue su consejero delegado, lo explicó en su libro High Output Management con dos preguntas: adónde quiero ir, y cómo voy a comprobar si me acerco. La primera respuesta es el objetivo; la segunda, los resultados clave. John Doerr aprendió el método con Grove en Intel y lo llevó a Google. Según la guía de Google re:Work, Doerr lo presentó a la dirección de Google a principios de 2000; la empresa de Doerr, What Matters, habla de 1999.

El objetivo es cualitativo. Describe un cambio que importa, por ejemplo «que el blog traiga clientes, no solo visitas». Google pide que sea ambicioso y que incomode un poco. Los resultados clave son cuantitativos. Cada uno nombra una cifra que se puede comprobar al final del periodo, como «pasar de 40 a 70 solicitudes de demo al trimestre desde el blog». Si nadie puede decir al final si se cumplió, no es un resultado clave.

La guía de Google recomienda pocos objetivos, de tres a cinco por organización, con unos tres resultados clave cada uno. Más objetivos reparten el esfuerzo. Los OKR son públicos dentro de la empresa: cada equipo ve en qué trabajan los demás y puede alinear sus metas con las de la organización.

Un KPI es un indicador que se vigila de forma continua, como la tasa de conversión de una landing o el ROI de una campaña. Dice cómo va el negocio. Un resultado clave fija cuánto tiene que cambiar ese indicador en un periodo concreto. Un KPI puede servir de medida para un resultado clave, pero no lo sustituye: «tasa de conversión» es un KPI; «subir la tasa de conversión de la demo del 2 % al 3 % este trimestre» es un resultado clave.

El ciclo dura un trimestre. Al principio, la dirección fija los OKR de la organización y cada equipo propone los suyos. Google combina las dos direcciones: parte de las prioridades de la empresa y deja que los equipos digan dónde aportan más. A mitad de trimestre se revisa el avance, y se puede abandonar un objetivo que claramente no se va a cumplir.

Al final del trimestre se puntúa. Google usa una escala de 0,0 a 1,0, donde 1,0 significa que el objetivo se cumplió del todo. Se puntúa cada resultado clave y la nota del objetivo es una media aproximada. Algunos resultados clave solo admiten 0 o 1 (la campaña se lanzó o no); otros se puntúan por partes. Si el resultado era lanzar seis funciones y se lanzaron tres, la nota es 0,5.

La guía de Google sitúa el punto óptimo entre 0,6 y 0,7 de media. Una nota más baja puede indicar que la organización no consigue lo que podría. Una nota siempre alta indica que los objetivos no eran lo bastante ambiciosos. Una nota baja no es un castigo: Google la trata como dato para fijar los OKR siguientes y separa expresamente los OKR de la evaluación del desempeño de cada persona.

Un ejemplo inventado de marketing: - Objetivo: que el blog traiga clientes, no solo visitas. - Resultado clave 1: pasar de 40 a 70 solicitudes de demo al trimestre que empiezan en el blog. - Resultado clave 2: que el 25 % de las visitas orgánicas al blog lleguen a una página de producto. - Resultado clave 3: que la tasa de clic en las llamadas a la acción de las cinco guías con más tráfico pase del 1 % al 2 %.

La guía de Google lo dice sin rodeos: los OKR no son una lista de comprobación ni la lista maestra de todo lo que el equipo hará en el trimestre. Si un equipo los usa como lista de tareas compartida, describe lo que quiere hacer y no lo que quiere conseguir. Se ve al comparar dos versiones del mismo objetivo. Con tareas: «publicar 12 artículos», «rediseñar la plantilla del blog», «enviar tres newsletters». Al final del trimestre las tres pueden estar hechas sin que haya llegado un solo cliente más. Con resultados: «pasar de 40 a 70 solicitudes de demo desde el blog». Las tareas siguen existiendo, pero el equipo las elige y las cambia según lo que mueve la cifra. Google admite resultados clave de sí o no, como lanzar una campaña; aun así, cuantos más resultados clave son tareas, menos dice la nota final sobre el objetivo.

Los OKR obligan a decir qué cambio se quiere ver antes de decidir qué se hace. En marketing digital casi todo se puede medir, y por eso es fácil medir actividad: artículos publicados, correos enviados, anuncios activos. Un resultado clave pregunta otra cosa: qué ha cambiado para el negocio o para el cliente.

También ordenan las prioridades. Con tres objetivos públicos, un equipo puede decir que no a un encargo que no los acerca a ninguno. Y como la nota esperada es 0,7 y no 1,0, el método permite fijar metas ambiciosas sin que un 0,7 cuente como fracaso.

Los OKR no sirven para todo. Para el trabajo de mantenimiento, que tiene que funcionar siempre, bastan los KPI con un umbral. La guía de Google lo llama «OKR de rutina» y lo cuenta entre los errores: un objetivo escrito a partir de lo que el equipo ya hace, sin cambiar nada.

• Escribir el objetivo como un cambio que se nota fuera del equipo, no como una actividad.
• Dar a cada resultado clave un valor de partida, un valor de llegada y una fecha.
• Limitar el número: pocos objetivos y unos tres resultados clave por objetivo.
• Hacer una revisión a mitad de trimestre y anotar qué se aprendió.
• Puntuar con honestidad y siempre con el mismo criterio.

• Convertir los resultados clave en una lista de tareas: «publicar 12 artículos» mide esfuerzo, no resultado.
• Fijar diez objetivos a la vez.
• Escribir resultados clave sin un número que se pueda comprobar.
• Usar la nota de los OKR para evaluar a las personas.
• Confundir un KPI que hay que mantener con un objetivo que hay que cambiar.