Was ist Design Thinking?

Tim Brown, damals Präsident und CEO von IDEO, beschrieb es im Juni 2008 im Harvard Business Review als Methode, die das, was Menschen brauchen, mit dem verbindet, was die Technik erlaubt und ein Geschäft tragen kann. Das ist eine Beschreibung unter mehreren. Eine systematische Übersichtsarbeit von Micheli und Koautoren (Journal of Product Innovation Management, online im August 2018) kam auf 10 Merkmale und 8 Werkzeuge und spricht von einem Begriff mit so vielen Bedeutungen, dass er unbrauchbar zu werden droht.

Auch einen gesicherten Erfinder gibt es nicht. Peter Rowe nannte ein Buch darüber, wie Architekten und Stadtplaner entwerfen, Design Thinking. Die MIT Press datiert die gebundene Ausgabe auf Dezember 1986. Richard Buchanan veröffentlichte 1992 „Wicked Problems in Design Thinking“ in der Zeitschrift Design Issues. Das HPI in Potsdam sieht die Wurzeln bei Herbert Simon in den 1960er Jahren und schreibt die systematische Methodik David Kelley und der d.school in Stanford zu. Das sind die Daten der jeweiligen Dokumente, und dieses Glossar legt keinen Ursprung fest.

Der Irrtum: Design Thinking sei ein Rezept in fünf Schritten oder ein Workshop mit Klebezetteln. Schon seine Vertreter zählen unterschiedlich:

• Tim Brown (IDEO): drei Räume, die er Inspiration, Ideation und Implementation nennt. Er betont, dass es Räume sind und keine geordnete Abfolge von Schritten.
• Design Council: vier Phasen im Double Diamond, nämlich Discover, Define, Develop und Deliver. Die Seite spricht von Design und Innovation und benutzt den Ausdruck Design Thinking nicht.
• d.school in Stanford: fünf Modi, nämlich Empathize, Define, Ideate, Prototype und Test.
• HPI d-school in Potsdam: sechs Phasen, nämlich Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen.

Gemeinsam ist ihnen der Weg dahinter: Menschen und Problem verstehen, viele Lösungen öffnen und einige mit Prototypen prüfen, mit Rücksprüngen. Klebezettel sind nur ein Material. Der Leitfaden der d.school nennt sie als eine von vielen möglichen Formen eines Prototyps.

Um das Aussehen von Dingen geht es ebenfalls nicht. Im Fall Shimano, den Brown schildert, wollte das Team zuerst wissen, warum 90 % der Erwachsenen in den USA nicht Rad fahren. Das Aussehen der Räder verschob es bewusst auf später.

Diese Reihenfolge folgt den fünf Modi der d.school und ergänzt den ersten Schritt des HPI. Die Auswahl stammt von diesem Glossar. Du wiederholst Schritte, sobald ein Ergebnis dich zurückschickt.

Erstens: Formuliere die Aufgabe. Das HPI stellt sie als Frage der Art „Wie könnten wir …?“. Sie beschreibt das Problem und den Suchraum aus Sicht der Nutzer. Eine Frage, die die Lösung schon enthält, etwa „Wie verbessern wir die Anleitung?“, beendet die Arbeit, bevor sie begonnen hat.

Zweitens: Beobachte die Menschen und sprich mit ihnen. Der Leitfaden der d.school verlangt, sie in ihrem Umfeld zu sehen, mit ihnen zu reden und sie zeigen zu lassen, wie sie eine Aufgabe erledigen. Manche der besten Einsichten kommen laut Leitfaden aus dem Abstand zwischen dem, was jemand sagt, und dem, was er tut. Was du siehst, kannst du in einer Customer Journey ordnen, mit den Stufen vor, während und nach dem Kauf.

Drittens: Definiere das Problem. Du kommst von vielen Beobachtungen zu einer einzigen Formulierung, die die d.school Point of View nennt. Der Leitfaden behauptet, ein enger gefasstes Problem bringe mehr und bessere Ideen, nennt dafür aber keine Messung. Das HPI legt hier fiktive Personen an, die für die Nutzer stehen. Das ist mit der Buyer Persona verwandt, die sich auf die Person konzentriert, die kauft.

Viertens: Sammle Ideen. Erst zählt die Breite, die Auswahl kommt danach. Das Brainstorming in der Gruppe hat an dieser Stelle ein gemessenes Problem. In vier 1987 veröffentlichten Experimenten verglichen Diehl und Stroebe echte Gruppen mit gleich vielen Personen, die getrennt arbeiteten, und führten den größten Teil des Produktivitätsverlusts der Gruppen auf die Produktionsblockade zurück: Es kann immer nur eine Person eine Idee einbringen, und die anderen vergessen ihre vielleicht oder verwerfen sie, während sie warten. In einer weiteren Serie von 1991 mit 400 Schülern und Studierenden schloss sich der Abstand bei längeren Sitzungen und gleicher Stundenzahl pro Person nicht. Die praktische Folge, und das ist eine Lesart dieses Glossars: Schreib die Ideen ein paar Minuten lang getrennt auf, bevor ihr sie zusammentragt. Auch das HPI verbindet stille Einzelarbeit und Teamarbeit. Diese Studien messen die Zahl der Ideen und sagen wenig über den Erfolg des fertigen Produkts.

Fünftens: Baue Prototypen. Der Leitfaden der d.school will sie grob, schnell und billig und verlangt, vorher festzulegen, welche Variable du mit jedem prüfst. Brown ergänzt, ein Prototyp dürfe nur so viel Aufwand kosten, wie eine brauchbare Rückmeldung braucht. Der Prototyp beantwortet eine Frage zur Nutzung. Ein MVP stellst du Kunden vor, um eine geschäftliche Annahme zu messen.

Sechstens: Teste mit Nutzern. Mach das möglichst in ihrem echten Umfeld und frag weiter nach dem Warum, statt nur zu fragen, ob es ihnen gefällt. Der Leitfaden warnt, dass ein Test zeigen kann, dass das Problem falsch gefasst war. Dann gehst du zurück zu Schritt drei.

Ein erfundenes Beispiel: Ein Onlineshop für Möbel bekommt ein Regal zurückgeschickt, und die erste Idee ist eine bessere Aufbauanleitung. Das Team begleitet sechs Kunden bei der Lieferung und sieht, dass mehrere den Karton nicht die Treppe hinaufbekommen. Damit ändert sich die Aufgabe: Wie kommt das Regal bis ins Zimmer? Jede Person schreibt für sich Ideen auf, und unter den ausgewählten ist die Aufteilung auf zwei leichtere Kartons. Zum Testen reichen zwei beschwerte Pappkartons, die vier Kunden in ihre Wohnung tragen. Das Beispiel zeigt, was in jedem Schritt geprüft wird. Dass die Lösung funktioniert, belegt es nicht.

Die für diesen Text gelesenen Belege sind Fälle, die Anwender oder Lehrende der Methode selbst erzählen. Brown berichtet, Kaiser Permanente habe in vier Krankenhäusern die mittlere Zeit zwischen der Ankunft einer Pflegekraft und ihrem ersten Kontakt mit Patienten mehr als halbiert, nachdem der Schichtwechsel neu gestaltet war. An dem Projekt war IDEO beteiligt, die Firma, die er leitete. Jeanne Liedtka, Professorin in Darden, schreibt im Harvard Business Review (September und Oktober 2018), sie habe über sieben Jahre 50 Projekte untersucht, und kommt zu dem Schluss, die Methode wirke gegen Verzerrungen in Teams. Eine Vergleichsgruppe stellt der Artikel nicht vor.

Es gibt auch Einwände. Natasha Iskander schreibt in derselben Zeitschrift (5. September 2018), die Methode gebe den Designern eine bevorzugte Rolle gegenüber den Menschen, denen sie dienen, und schränke deren Beteiligung ein. Micheli und Koautoren sprechen von scheinbaren Vorteilen und ungelösten Fragen. In den gelesenen Quellen findet sich keine unabhängige Messung, wie stark die Methode Ergebnisse verbessert. Deshalb steht hier keine Zahl.

Nach Einschätzung dieses Glossars passt sie, wenn unklar ist, worin das Problem besteht, und das Verhalten von Menschen über das Ergebnis entscheidet. Schlechter passt sie, wenn das Problem feststeht und die Antwort sich messen lässt, etwa mit einem A/B-Test.

Zwei benachbarte Begriffe beantworten andere Fragen:

• UX ist die Erfahrung der Person, die ein Produkt benutzt. Design Thinking ist eine Arbeitsweise und lässt sich auch auf Dienstleistungen oder Abläufe anwenden, wie den Schichtwechsel bei Kaiser.
• Die Usability sagt, ob sich etwas leicht benutzen lässt. Ein Test im Design Thinking kann das einschließen und fragt außerdem, ob das überhaupt das richtige Problem war.

• Formuliere die Aufgabe als Frage, die die Lösung nicht schon enthält.
• Beobachte die Menschen in ihrem Umfeld, zusätzlich zum Befragen.
• Vergleich, was sie sagen, mit dem, was sie tun.
• Schreib Ideen getrennt auf, bevor ihr sie zusammentragt.
• Leg vor dem Bau fest, welche Frage ein Prototyp beantworten soll.
• Hol die betroffenen Menschen auch in die Entscheidungen.
• Geh zur Problemdefinition zurück, wenn ein Test ihr widerspricht.

• Einen Workshop ohne Nutzerkontakt Design Thinking nennen.
• Nutzer durch Kollegen aus dem eigenen Haus ersetzen.
• Ideen sammeln, bevor jemand das Problem geprüft hat.
• Die Phasen stur der Reihe nach abarbeiten, obwohl ein Test zurückschickt.
• Den Prototyp so lange polieren, bis du ihn nicht mehr aufgeben willst.
• Einen Prototyp mit einem verkaufsfertigen Produkt verwechseln.
• Einen Erfolgsfall als Beleg für die Methode ausgeben.