¿Qué es el design thinking?

La expresión se traduce como «pensamiento de diseño». Tim Brown, entonces presidente y consejero delegado de IDEO, lo describió en Harvard Business Review en junio de 2008 como un método para atender lo que la gente necesita con lo que la tecnología permite y un negocio puede sostener. Es una descripción entre varias. Una revisión sistemática de Micheli y sus coautores (Journal of Product Innovation Management, en línea en agosto de 2018) reunió 10 atributos y 8 herramientas, y habla de un concepto con tantos significados que corre el riesgo de dejar de ser útil.

Tampoco hay un inventor establecido. Peter Rowe tituló Design Thinking un libro sobre cómo proyectan arquitectos y urbanistas, y la MIT Press fecha la edición en tapa dura en diciembre de 1986. Richard Buchanan publicó «Wicked Problems in Design Thinking» en la revista Design Issues en 1992. El HPI de Potsdam sitúa las raíces en Herbert Simon, en los años sesenta, y atribuye la metodología sistemática a David Kelley y a la d.school de Stanford. Son las fechas de cada documento, y este glosario no fija un origen.

El error de lectura es tomarlo por una receta de cinco pasos o por un taller con notas adhesivas. Sus propios promotores no coinciden en la cuenta:

• Tim Brown (IDEO): tres espacios, que llama inspiración, ideación e implementación. Advierte de que son espacios y que no forman una serie ordenada de pasos.
• Design Council: cuatro fases en su Doble Diamante, que son descubrir, definir, desarrollar y entregar. La página habla de diseño e innovación y no usa la expresión design thinking.
• d.school de Stanford: cinco modos, que son empatizar, definir, idear, prototipar y probar.
• HPI d-school de Potsdam: seis fases, que son comprender, observar, definir el punto de vista, encontrar ideas, construir prototipos y probarlos.

Lo que comparten es el recorrido de fondo: entender a las personas y el problema, abrir muchas soluciones y comprobar algunas con prototipos, con vueltas atrás. Las notas adhesivas son solo un material. La guía de la d.school las cita como una de las muchas formas posibles de prototipo.

Tampoco trata del aspecto de las cosas. En el caso de Shimano que cuenta Brown, el equipo empezó por averiguar por qué el 90 % de los adultos de Estados Unidos no iba en bicicleta, y dejó el aspecto de las bicicletas para más adelante.

Este orden sigue los cinco modos de la d.school y añade el primer paso del HPI. La elección es de este glosario. Los pasos se repiten cuando un resultado obliga a volver atrás.

Primero, formular el reto. El HPI lo plantea como una pregunta del tipo «¿cómo podríamos…?», que describe el problema y el espacio de búsqueda desde la perspectiva de los usuarios. Una pregunta que ya contiene la solución, como «¿cómo mejoramos las instrucciones?», cierra el trabajo antes de empezar.

Segundo, observar y hablar con las personas. La guía de la d.school pide verlas en su contexto, conversar con ellas y pedirles que muestren cómo hacen una tarea. Algunos de los mejores hallazgos, según la guía, salen de notar la distancia entre lo que alguien dice y lo que hace. Lo observado se puede ordenar en un customer journey, con sus etapas antes, durante y después de la compra.

Tercero, definir el problema. Se pasa de muchas observaciones a una sola formulación, que la d.school llama punto de vista. La guía sostiene que un problema más acotado da más ideas y mejores, aunque no aporta ninguna medición. El HPI crea aquí personas ficticias que representan a los usuarios, un recurso emparentado con la buyer persona, que se centra en quien compra.

Cuarto, generar ideas. Primero se busca amplitud, y la selección llega después. El brainstorming en grupo tiene aquí un problema medido. En cuatro experimentos publicados en 1987, Diehl y Stroebe compararon grupos reales con el mismo número de personas trabajando por separado, y atribuyeron la mayor parte de la pérdida de productividad de los grupos al bloqueo de producción: solo una persona puede aportar una idea a la vez, y las demás pueden olvidar la suya o descartarla mientras esperan. En otra serie de 1991, con 400 estudiantes, la diferencia no se cerró con sesiones más largas a igualdad de horas por persona. La consecuencia práctica, que es una lectura de este glosario, es escribir las ideas por separado durante unos minutos antes de ponerlas en común. El HPI también combina trabajo individual en silencio y trabajo en equipo. Estos estudios miden la producción de ideas, y dicen poco sobre el éxito del producto final.

Quinto, construir prototipos. La guía de la d.school los quiere de baja resolución, rápidos y baratos, y pide decidir antes qué variable se comprueba con cada uno. Brown añade que un prototipo debe llevar solo el esfuerzo necesario para obtener una reacción útil. El prototipo responde a una pregunta sobre el uso. Un MVP se pone delante de clientes para medir una suposición de negocio.

Sexto, probar con usuarios. Conviene hacerlo en su contexto real y seguir preguntando por qué, en lugar de limitarse a preguntar si les gusta. La guía advierte de que un test puede revelar que el problema estaba mal planteado, y entonces toca volver al tercer paso.

Un ejemplo inventado: una tienda online de muebles recibe devoluciones de una estantería y su primera idea es mejorar las instrucciones de montaje. El equipo acompaña a seis clientes durante la entrega y ve que varios no consiguen subir la caja por la escalera. El reto cambia: cómo llega la estantería hasta la habitación. Cada persona escribe ideas por su cuenta, y entre las elegidas está repartir el mueble en dos cajas más ligeras. Para probarlo bastan dos cajas de cartón con peso, que cuatro clientes suben a su casa. El ejemplo muestra qué se comprueba en cada paso, y no prueba que la solución funcione.

Las pruebas que se han leído para este texto son casos contados por quienes usan o enseñan el método. Brown cuenta que Kaiser Permanente, en cuatro hospitales, redujo a menos de la mitad el tiempo medio entre la llegada de una enfermera y su primer contacto con un paciente, después de rediseñar el cambio de turno. En ese proyecto participó IDEO, la empresa que él dirigía. Jeanne Liedtka, profesora en Darden, escribe en Harvard Business Review (septiembre y octubre de 2018) que estudió 50 proyectos durante siete años y concluye que el método contrarresta sesgos de los equipos. El artículo no presenta un grupo de comparación.

También hay objeciones. Natasha Iskander escribe en la misma revista (5 de septiembre de 2018) que el método da al diseñador un papel privilegiado frente a las personas a las que sirve y limita su participación. Micheli y sus coautores hablan de ventajas aparentes y de preguntas sin resolver. En las fuentes leídas no aparece ninguna medición independiente de cuánto mejora los resultados, y por eso aquí no se da ninguna cifra.

A juicio de este glosario, encaja cuando no está claro cuál es el problema y la conducta de las personas decide el resultado. Encaja peor cuando el problema ya está definido y la respuesta se puede medir, por ejemplo con un test A/B.

Dos términos cercanos responden a otras preguntas:

• UX es la experiencia de quien usa un producto. Design thinking es una forma de trabajar y se aplica también a servicios o procesos, como el cambio de turno de Kaiser.
• La usabilidad dice si algo se usa con facilidad. Un test de design thinking puede incluirla, y además pregunta si ese era el problema correcto.

• Formular el reto como una pregunta que no incluya la solución.
• Observar a las personas en su contexto, además de preguntarles.
• Comparar lo que dicen con lo que hacen.
• Escribir las ideas por separado antes de ponerlas en común.
• Decidir qué pregunta responde cada prototipo antes de construirlo.
• Invitar a las personas afectadas también a las decisiones.
• Volver a la definición del problema cuando un test la desmiente.

• Llamar design thinking a un taller sin contacto con usuarios.
• Sustituir a los usuarios por compañeros de la empresa.
• Empezar a generar ideas con un problema que nadie ha comprobado.
• Seguir las fases en orden aunque un test pida volver atrás.
• Pulir tanto el prototipo que cueste abandonarlo.
• Confundir un prototipo con un producto listo para vender.
• Presentar un caso de éxito como prueba del método.