Was ist Go-to-Market?

Wörtlich heißt der Ausdruck „auf den Markt gehen“. Der älteste gefundene Beleg als Vertriebsbegriff stammt von Rowland Moriarty und Ursula Moran: „Managing Hybrid Marketing Systems“ (Harvard Business Review, November und Dezember 1990). Sie schreiben, Unternehmen ergänzten Kanäle ohne klares Bild ihrer „go to market“-Architektur. Er muss nicht der erste sein, und dieses Glossar legt keinen Ursprung fest. 2002 erschien Lawrence Friedmans Buch „Go To Market Strategy“. Laut Inhaltsverzeichnis des Verlags behandelt es die Wahl der Märkte, die Ausrichtung auf Kunden, die Wahl von Kanälen und Partnern sowie Produkte und Value Proposition.

Der Denkfehler: Go-to-Market sei der Launch-Plan oder der Marketingplan. Das kommt nicht von ungefähr, denn viel gelesene Ratgeber definieren es so. Asana spricht von einem Fahrplan für die Einführung eines Produkts oder den Eintritt in einen Markt, Stripe von einem Plan zur Einführung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Der Fall bei Moriarty und Moran hat aber mit keinem Launch zu tun. Er handelt von einem etablierten Unternehmen, das seinen Vertrieb umbaut. Die Beschreibung von Friedmans Buch spricht davon, Produkte, Dienstleistungen, Geschäftsbereiche oder ein ganzes Unternehmen an den Markt zu bringen, und Salesforce zählt auch Relaunches und neue Zielgruppen dazu.

Die drei Dokumente beantworten verschiedene Fragen: - Go-to-Market: An wen verkaufst du, was bietest du an, wie erreichst du ihn, zu welchem Preis? - Launch-Plan: Was passiert wann an dem Tag, an dem das Produkt herauskommt? Ohne die Entscheidungen darüber ist er nur ein Kalender. - Marketingplan: laut Coursera der Aktionsplan mit den konkreten Schritten einer Marketingstrategie. Ein Go-to-Market kann ihn enthalten, umgekehrt enthält der Marketingplan aber kein Go-to-Market.

Dieses Glossar fasst es in vier Entscheidungen zusammen. Die Zusammenfassung stammt von diesem Glossar, denn die Quellen sind sich bei der Liste nicht einig. Asana fragt nach was, wer, wo und wie. Salesforce nimmt die Vorbereitung des Vertriebs und die Kennzahlen dazu. In Friedmans Kapiteltiteln kommt der Preis nicht vor: - Markt: Welches Segment oder Land gehst du zuerst an, und welches nicht? - Angebot: Was verkaufst du diesem Markt, und welches Problem löst es dort? - Kanal: Direktvertrieb, Händler, Onlineshop oder eine Mischung. - Preis: Wie viel verlangst du und wie, mit Blick auf das, was jeder Kanal kostet.

Die vier hängen aneinander. Ein Preis, der Marge für einen Händler lässt, kann im Direktvertrieb sinnlos sein, und ein teurer Kanal braucht Kunden, die genug kaufen, um ihn zu bezahlen.

Eine einheitliche Methode gibt es nicht. Asana schlägt neun Schritte vor, diese Reihenfolge fasst zusammen, was den gelesenen Quellen gemeinsam ist. Die ersten beiden Schritte kannst du tauschen, wenn du von einem fertigen Produkt ausgehst.

Erstens: Wähle den Markt. Es geht darum, ein konkretes Segment festzulegen und andere auszuschließen. Eine Buyer Persona hilft zu beschreiben, an wen du verkaufst. Schau dir auch Wettbewerb und Nachfrage in diesem Markt an.

Zweitens: Formuliere, was du anbietest. Die Value Proposition sagt, welches Problem das Produkt löst und gegenüber welcher Alternative. Salesforce rät zu einer eigenen für jedes Produkt, auch wenn das Unternehmen schon eine hat.

Drittens: Prüfe deine Annahmen. Weißt du nicht, ob diese Zielgruppe kauft, kannst du das mit einem MVP testen, bevor du ein Team einstellst oder Händlerverträge unterschreibst. Das geht auch für einen Preis oder einen Kanal.

Viertens: Verteile die Arbeit auf die Kanäle. Hier hilft das Hybrid Grid von Moriarty und Moran, eine Tabelle mit den Vertriebsaufgaben auf der einen Achse (Kontakte gewinnen, qualifizieren, Vorverkauf, Abschluss, Service nach dem Kauf, Kundenbetreuung) und den Kanälen auf der anderen. Ein Kanal muss nicht alles machen. Mailings können Kontakte bringen, das Telefon sie qualifizieren, ein Außendienstler den Abschluss holen. Die Autoren bestehen darauf, dass die Aufteilung dem Kaufverhalten der Kunden folgt und nicht nur den Kosten der Kanäle.

Fünftens: Leg den Preis zusammen mit dem Kanal fest, denn die Marge jedes Kanals verändert, was du verlangen kannst. Diese Entscheidung lässt sich nicht ans Ende schieben.

Sechstens: Bereite das Team vor. Salesforce nennt das Sales Enablement: Unterlagen und Schulungen, damit die Verkäufer das Produkt vorstellen können.

Siebtens: Leg fest, was du misst. Salesforce nennt Kundengewinnungskosten, Customer Lifetime Value und Conversion Rate. Setz die Zielwerte vor dem Start und prüf den Plan neu, wenn sich das Produkt ändert oder eine neue Zielgruppe dazukommt.

Ein erfundenes Beispiel: Ein Softwarehaus für Terminbuchung in Zahnarztpraxen beginnt mit Praxen ab drei Behandlungsstühlen in Deutschland. Das zentrale Versprechen sind weniger ausgefallene Termine, abgerechnet wird monatlich je Praxis. Da diese Gebühr keinen Vertreterbesuch bei jeder kleinen Praxis trägt, gewinnt es Kontakte über Inhalte und ein Formular, qualifiziert am Telefon und schickt den Außendienst nur zu Gruppen mit mehreren Praxen. Das Launch-Datum ist eine Angabe in diesem Plan, nicht sein Inhalt.

Was es kostet, das nicht zu entscheiden, ist in einem Fall gut beschrieben. Moriarty und Moran erzählen von Wright Line, das Anfang der 1980er Jahre seinen Direktvertrieb um einen Katalog- und Telefonkanal für mittlere Kunden und einen indirekten Kanal für kleine ergänzte. Laut den Autoren kauften die Kunden nicht so, wie diese Aufteilung es annahm. Bis 1985 sanken Wachstum, Marktanteil und Gewinn, die Vertreter stritten um Kunden, und die besten Kunden stießen auf verschiedene Angebote für dasselbe Produkt. Das ist ein einzelner Fall, und erzählt wird er von denen, die die Lösung vorschlagen.

Softwareanbieter und Ratgeber sagen, diese Arbeit verhindere teure Fehler. Eine unabhängige Messung, um wie viel, findet sich in den geprüften Quellen nicht. Die Beschreibung von Friedmans Buch verspricht zweistelliges Wachstum, das ist eine Verlagsaussage, die sich nicht prüfen ließ. Deshalb steht hier keine Verbesserungszahl.

Drei verwandte Begriffe beantworten andere Fragen: - Der Marketing-Mix teilt sich drei Hebel mit Go-to-Market: Produkt, Preis und Distribution. Go-to-Market ergänzt die Wahl des Markts und die Organisation des Vertriebs, Werbung ist nur ein Teil davon. Die Grenze ist nicht offiziell, und manche Ratgeber verwenden die Begriffe fast gleichbedeutend. - Der Product-Market-Fit ist ein Zustand: ein guter Markt und ein Produkt, das ihn zufriedenstellt, so formuliert es Marc Andreessen 2007. Go-to-Market ist eine Entscheidung. Du kannst sie vor diesem Fit treffen, dann ist sie eine Hypothese. - Das MVP ist ein Werkzeug, um eine Annahme zu prüfen. Damit lassen sich die Annahmen eines Go-to-Market testen, ersetzen lassen sie sich nicht.

• Schreib die vier Entscheidungen samt Begründung auf eine Seite.
• Nenn auch die Märkte, die du auslässt.
• Wähl den Kanal danach, wie der Kunde kauft, und prüf das bei echten Kunden.
• Rechne jeden Kanal mit seinem Preis durch, bevor du etwas unterschreibst.
• Gib jedem Kanal konkrete Aufgaben und kläre, wem welcher Kunde gehört.
• Prüf alles neu bei einem Relaunch, einer neuen Zielgruppe oder einem zusätzlichen Kanal.

• Einen Launch-Kalender Go-to-Market nennen.
• Die Entscheidung dem Marketing überlassen und den Vertrieb außen vor lassen.
• Alle ansprechen, um niemanden auszuschließen.
• Den Kanal eines Wettbewerbers kopieren, ohne zu wissen, ob er sich für ihn rechnet.
• Kanäle einzeln ergänzen, ohne das Ganze anzusehen.
• Kanäle nach Kundengröße aufteilen, ohne zu prüfen, ob die Kunden so kaufen.
• Den Preis erst festlegen, wenn der Kanal schon steht.