¿Qué es go-to-market?

La expresión significa literalmente «ir al mercado». El uso más antiguo como término de venta que se ha localizado es de Rowland Moriarty y Ursula Moran, en «Managing Hybrid Marketing Systems» (Harvard Business Review, noviembre y diciembre de 1990). Escriben que las empresas añaden canales sin una idea clara de su arquitectura «go to market». Puede no ser el primero, y este glosario no fija un origen. En 2002, Lawrence Friedman publicó el libro «Go To Market Strategy». Según el índice de la editorial, dedica sus capítulos a elegir mercados, alinearse con los clientes, elegir canales y socios y revisar productos y propuesta de valor.

El error de lectura es tomarlo por el plan de lanzamiento o por el plan de marketing. Tiene explicación, porque varias guías muy leídas lo definen así. Asana habla de una hoja de ruta para lanzar un producto o entrar en un mercado, y Coursera de un plan para lanzar un producto nuevo. Pero el caso de Moriarty y Moran no trata de ningún lanzamiento. Trata de una empresa ya establecida que cambia su forma de vender. La descripción del libro de Friedman habla de llevar al mercado productos, servicios, divisiones o una empresa entera, y Salesforce incluye los relanzamientos y los cambios de público.

Los tres documentos responden a preguntas distintas: - Go-to-market: a quién se vende, qué se le ofrece, por dónde le llega y a qué precio. - Plan de lanzamiento: qué ocurre y cuándo el día en que el producto sale. Sin las decisiones anteriores, solo es un calendario. - Plan de marketing: según Coursera, el plan de acción con los pasos concretos de una estrategia de marketing. Un go-to-market puede incluirlo, pero el plan de marketing no contiene un go-to-market.

Este glosario lo resume en cuatro decisiones. El resumen es de este glosario, porque las fuentes no coinciden en la lista. Asana plantea qué, a quién, dónde y cómo. Salesforce añade la preparación del equipo de ventas y las métricas. En los títulos de capítulo de Friedman no aparece el precio: - Mercado: qué segmento o país se ataca primero, y cuál no. - Oferta: qué se vende a ese mercado y qué problema le resuelve. - Canal: venta directa, distribuidores, tienda online o una combinación. - Precio: cuánto se cobra y cómo, teniendo en cuenta lo que cuesta cada canal.

Las cuatro dependen unas de otras. Un precio que deja margen para un distribuidor puede no tener sentido en venta directa, y un canal caro exige clientes que compren lo bastante para pagarlo.

No existe un método único. Asana propone nueve pasos, y este orden reúne lo que tienen en común las fuentes leídas. Los dos primeros se pueden invertir si la empresa parte de un producto ya hecho.

Primero, elegir el mercado. Se trata de definir un segmento concreto y descartar otros. Una buyer persona ayuda a describir a quién se le vende, y conviene mirar también la competencia y la demanda de ese mercado.

Segundo, formular qué se le ofrece. La propuesta de valor dice qué problema resuelve el producto y frente a qué alternativa. Salesforce recomienda escribir una propia para cada producto, aunque la empresa ya tenga la suya.

Tercero, comprobar las suposiciones. Si no se sabe si ese público compra, un MVP permite comprobarlo antes de contratar equipo o firmar con distribuidores. Sirve también para probar un precio o un canal.

Cuarto, repartir el trabajo entre canales. Aquí es útil la parrilla híbrida de Moriarty y Moran: una tabla con las tareas de venta en una dirección (generar contactos, cualificarlos, preventa, cierre, posventa y gestión de la cuenta) y los canales en la otra. No hace falta que un canal lo haga todo. El correo puede generar contactos, el teléfono cualificarlos y un comercial cerrar. Los autores insisten en que el reparto debe seguir la forma en que el cliente compra, no solo el coste de cada canal.

Quinto, fijar el precio a la vez que el canal, porque el margen de cada uno cambia lo que se puede cobrar. Esta decisión no se puede dejar para el final.

Sexto, preparar al equipo. Salesforce lo llama habilitación de ventas: materiales y formación para que quien vende sepa presentar el producto.

Séptimo, decidir qué se va a medir. Salesforce cita el coste de captación, el valor del cliente a lo largo del tiempo y la tasa de conversión. Conviene fijar esas cifras objetivo antes de empezar y revisar el plan si el producto cambia o aparece otro público.

Un ejemplo inventado: una empresa de software de citas para clínicas dentales decide empezar por clínicas con tres o más sillones en España. Ofrece la reducción de citas perdidas como promesa principal y cobra una cuota mensual por clínica. Como la cuota no paga una visita comercial a cada clínica pequeña, genera contactos con contenidos y un formulario, cualifica por teléfono y reserva la visita a los grupos con varias clínicas. La fecha de lanzamiento es un dato más de ese plan, no su contenido.

El coste de no decidirlo está bien documentado en un caso. Moriarty y Moran cuentan el de Wright Line, que a principios de los años ochenta añadió a su fuerza de ventas directa un canal de catálogo y teléfono para cuentas medianas y un canal indirecto para las pequeñas. Según los autores, los clientes no compraban como suponía ese reparto. Para 1985 el crecimiento, la cuota y el beneficio caían, los vendedores se disputaban las cuentas y los mejores clientes se encontraban con ofertas distintas del mismo producto. Es un solo caso y lo cuentan quienes proponen la solución.

Los proveedores de software y las guías afirman que este trabajo evita errores caros, y en las fuentes revisadas no aparece ninguna medición independiente de cuánto. La descripción del libro de Friedman promete crecimientos de dos cifras, una promesa de su editorial que no se ha podido contrastar. Por eso aquí no se da ninguna cifra de mejora.

Tres términos cercanos responden a otras preguntas: - El marketing mix comparte tres palancas: producto, precio y distribución. Go-to-market añade la elección del mercado y la organización de la venta, y deja la promoción como una parte más. La frontera no es oficial, y algunas guías usan los dos términos casi como sinónimos. - El product-market fit es un estado: un buen mercado y un producto que lo satisface, en la formulación de Marc Andreessen de 2007. Go-to-market es una decisión. Se puede tomar antes de tener ese encaje, y entonces es una hipótesis. - El MVP es una herramienta para comprobar una suposición. Puede servir para comprobar las de un go-to-market, pero no las sustituye.

• Escribir en una sola página las cuatro decisiones y el motivo de cada una.
• Nombrar también los mercados que se dejan fuera.
• Elegir el canal según cómo compra el cliente, y comprobarlo con clientes reales.
• Hacer las cuentas de cada canal con su precio antes de firmar nada.
• Asignar a cada canal tareas concretas y dejar claro quién es dueño de cada cuenta.
• Revisarlo al relanzar el producto, cambiar de público o añadir un canal.

• Llamar go-to-market a un calendario de lanzamiento.
• Entregar la decisión al equipo de marketing y dejar fuera a ventas.
• Dirigirse a todo el mundo para no descartar a nadie.
• Copiar el canal de un competidor sin saber si le resulta rentable.
• Añadir canales de uno en uno sin revisar el conjunto.
• Repartir los canales por tamaño de cliente sin comprobar si compran así.
• Fijar el precio cuando el canal ya está decidido.