Was ist der Net Promoter Score (NPS)?

Fred Reichheld veröffentlichte im Dezember 2003 in der Harvard Business Review den Artikel „The One Number You Need to Grow“. Reichheld ist Fellow bei Bain & Company, und Bain beschreibt die Rechnung heute so: Am Anfang steht die Frage, wie wahrscheinlich es ist, dass man das Unternehmen einem Freund oder Kollegen empfiehlt. Die Antworten werden auf einer Skala von null bis zehn erfasst.

Bain teilt die Antworten in drei Gruppen. Promotoren geben 9 oder 10, Passive 7 oder 8, Kritiker, im Englischen Detractors, 0 bis 6. Der Name kommt aus dieser Einteilung: Netto bleiben die Promotoren, die nach Abzug der Kritiker übrig sind.

Net Promoter, NPS und Net Promoter System sind nach Angabe von Bain eingetragene Marken von Bain & Company, NICE Systems und Fred Reichheld; Net Promoter Score ist eine Dienstleistungsmarke. Die Rechnung selbst darf jeder anwenden, für die kommerzielle Nutzung der Marken verlangt Bain eine Lizenz.

Die Rechnung braucht nur Prozentwerte. Ein Beispiel mit erfundenen Zahlen: Von 200 Befragten geben 90 eine 9 oder 10, 60 eine 7 oder 8 und 50 eine Zahl von 0 bis 6. Das sind 45 % Promotoren und 25 % Kritiker. Der NPS beträgt 45 minus 25, also 20. Er wird ohne Prozentzeichen angegeben.

Der Wert kann zwischen minus 100 und plus 100 liegen. Minus 100 heißt, alle Befragten sind Kritiker, plus 100, alle sind Promotoren. Die Passiven gehen nur in die Gesamtzahl der Befragten ein, nicht in den Zähler.

Aus der Rechnung folgt eine Eigenheit: Sehr verschiedene Verteilungen ergeben denselben Wert. 20 % Promotoren, 80 % Passive und keine Kritiker ergeben ebenfalls 20, genau wie 60 % Promotoren und 40 % Kritiker. Der NPS fasst elf Antwortstufen zu einer Zahl zusammen, und dabei geht Information verloren. Wer nur die Zahl berichtet, verschweigt, wie sie zustande kam.

Gestellt wird die Frage zum Beispiel nach einem Kauf, nach einem Supportfall oder in regelmäßigen Abständen, per E-Mail, in der App oder auf der Website. Die Antworten landen oft im CRM, wo sie dem einzelnen Kunden zugeordnet sind.

Der NPS ist einfach zu erheben und leicht zu erklären: eine Frage, eine Zahl. Bain gibt an, dass ihn Tausende Unternehmen berechnen, darunter zwei Drittel der Fortune 1000. Das ist eine Angabe des Markeninhabers, keine unabhängige Zählung.

Ob die Zahl das Wachstum besser vorhersagt als andere Kennzahlen, ist umstritten. Timothy Keiningham und Kollegen prüften das 2007 im Journal of Marketing mit Längsschnittdaten von 21 Unternehmen und über 15.500 Interviews aus dem norwegischen Kundenzufriedenheitsbarometer. In den Branchen, die Reichheld als Beispiele anführt, konnten sie die behauptete „klare Überlegenheit“ des Net Promoter gegenüber anderen Maßen nicht nachweisen.

Eine zweite Studie desselben Teams, 2007 in Managing Service Quality, nutzte ein zweijähriges Panel mit über 8.000 Kunden aus drei US-Branchen. Ihr Ergebnis: Die Empfehlungsabsicht allein reicht als einziger Prädiktor für das künftige Treueverhalten nicht aus; Modelle mit mehreren Kennzahlen sagten Empfehlung und Kundenbindung besser voraus. Die Autoren nennen selbst als Grenze, dass nur drei Branchen untersucht wurden.

Für die Praxis heißt das: Der NPS taugt als KPI für die eigene Entwicklung über die Zeit, nicht als alleiniger Beleg für Wachstum oder für den Customer Lifetime Value.

• Die Frage immer gleich formulieren und im selben Kanal und zum selben Zeitpunkt stellen, damit Werte über die Zeit vergleichbar bleiben.
• Neben dem NPS die Verteilung auf Promotoren, Passive und Kritiker berichten.
• Eine offene Nachfrage nach dem Grund der Bewertung stellen; erst die Antworten zeigen, was zu ändern ist.
• Die Zahl der Antworten nennen, weil kleine Stichproben starke Ausschläge erzeugen.
• Den NPS mit Verhaltensdaten wie Wiederkauf oder Kündigung verbinden, statt ihn allein zu lesen.
• Den eigenen Wert vor allem mit früheren eigenen Werten vergleichen, nicht mit Zahlen anderer, deren Erhebung man nicht kennt.

• Den NPS als Durchschnitt der Antworten berechnen statt als Differenz zweier Anteile.
• Werte aus Umfragen mit unterschiedlicher Frage, Skala oder unterschiedlichem Zeitpunkt vergleichen.
• Branchen-Benchmarks ohne Quelle und ohne Angabe der Erhebungsmethode übernehmen.
• Mitarbeitende nach dem Wert bezahlen und sie so dazu bringen, Kunden um gute Bewertungen zu bitten.
• Aus einem steigenden NPS auf steigenden Umsatz schließen, ohne das zu prüfen.