¿Qué es el NPS (Net Promoter Score)?

Fred Reichheld publicó en diciembre de 2003 en la Harvard Business Review el artículo «The One Number You Need to Grow». Reichheld es fellow de Bain & Company, y Bain describe hoy el cálculo así: se parte de la pregunta de qué probabilidad hay de que el cliente recomiende la empresa a un amigo o a un colega, y las respuestas se puntúan en una escala de cero a diez.

Bain reparte las respuestas en tres grupos. Los promotores dan un 9 o un 10, los pasivos un 7 o un 8, y los detractores de 0 a 6. El nombre sale de esa división: en neto quedan los promotores que sobran tras restar a los detractores.

Según Bain, Net Promoter, NPS y Net Promoter System son marcas registradas de Bain & Company, NICE Systems y Fred Reichheld, y Net Promoter Score es una marca de servicio. El cálculo en sí puede aplicarlo cualquiera; para el uso comercial de las marcas, Bain exige una licencia.

El cálculo solo necesita porcentajes. Un ejemplo con cifras inventadas: de 200 encuestados, 90 dan un 9 o un 10, 60 un 7 o un 8 y 50 una nota de 0 a 6. Son un 45 % de promotores y un 25 % de detractores. El NPS es 45 menos 25, es decir, 20. Se expresa sin signo de porcentaje.

El valor puede ir de menos 100 a más 100. Menos 100 significa que todos los encuestados son detractores; más 100, que todos son promotores. Los pasivos solo cuentan en el total de respuestas, no en el numerador.

Del cálculo se deriva una particularidad: distribuciones muy distintas dan el mismo valor. Un 20 % de promotores, un 80 % de pasivos y ningún detractor también dan 20, igual que un 60 % de promotores y un 40 % de detractores. El NPS resume once niveles de respuesta en una cifra, y en ese paso se pierde información. Quien solo informa de la cifra oculta cómo se ha llegado a ella.

La pregunta se hace, por ejemplo, tras una compra, tras una consulta al soporte o cada cierto tiempo, por correo, en la aplicación o en la web. Las respuestas acaban a menudo en el CRM, donde quedan asociadas a cada cliente.

El NPS es fácil de obtener y de explicar: una pregunta, una cifra. Bain afirma que lo calculan miles de empresas, entre ellas dos tercios de las Fortune 1000. Es un dato del titular de la marca, no un recuento independiente.

Que la cifra prediga el crecimiento mejor que otros indicadores está discutido. Timothy Keiningham y sus colegas lo comprobaron en 2007 en el Journal of Marketing con datos longitudinales de 21 empresas y más de 15.500 entrevistas del barómetro noruego de satisfacción del cliente. En los sectores que Reichheld cita como ejemplo, no pudieron confirmar la «clara superioridad» del Net Promoter frente a otras medidas.

Un segundo estudio del mismo equipo, publicado en 2007 en Managing Service Quality, usó un panel de dos años con más de 8.000 clientes de tres sectores en Estados Unidos. Su resultado: la intención de recomendar no basta por sí sola para predecir la lealtad futura, y los modelos con varios indicadores predijeron mejor la recomendación y la retención. Los propios autores señalan como límite que solo estudiaron tres sectores.

En la práctica, el NPS sirve como KPI para seguir la propia evolución en el tiempo, no como prueba única de crecimiento ni del customer lifetime value.

• Formular la pregunta siempre igual y hacerla en el mismo canal y momento, para que los valores sean comparables en el tiempo.
• Informar, junto al NPS, del reparto entre promotores, pasivos y detractores.
• Añadir una pregunta abierta sobre el motivo de la nota; son esas respuestas las que dicen qué cambiar.
• Indicar el número de respuestas, porque las muestras pequeñas producen saltos grandes.
• Cruzar el NPS con datos de comportamiento como la recompra o la baja, en lugar de leerlo solo.
• Comparar el valor propio sobre todo con valores propios anteriores, no con cifras ajenas cuya recogida se desconoce.

• Calcular el NPS como media de las respuestas en lugar de como diferencia entre dos porcentajes.
• Comparar valores de encuestas con distinta pregunta, escala o momento.
• Adoptar benchmarks sectoriales sin fuente ni método de recogida.
• Pagar a los empleados según el valor y empujarlos así a pedir buenas notas a los clientes.
• Deducir de un NPS al alza que suben los ingresos sin comprobarlo.