Was ist die Blue-Ocean-Strategie?

Kim und Mauborgne veröffentlichten den Artikel „Blue Ocean Strategy“ im Oktober 2004 in der Harvard Business Review, das Buch folgte 2005. Der Kerngedanke, den sie Value Innovation nennen, stand schon in einem Artikel von 1997. Laut ihrer Website beruht er auf einer Studie zu mehr als 150 strategischen Zügen in mehr als 30 Branchen über 100 Jahre.

Red Oceans sind alle Branchen, die es heute gibt, mit bekannten Grenzen und Regeln, in denen sich Unternehmen gegenseitig Anteile abnehmen. Blue Oceans sind die Branchen, die es noch nicht gibt und in denen Nachfrage erst entsteht. Die Autoren untersuchen Züge und lassen Unternehmen und Branchen als Einheit beiseite, denn kein Unternehmen ist nach ihren Worten dauerhaft exzellent.

Zwei Lesefehler kommen bei diesem Thema vor, und beide lassen sich am Original prüfen.

Der erste ist der Glaube, du müsstest etwas erfinden. Der Artikel von 2004 sagt das Gegenteil: Blue Oceans entstehen selten aus technischer Innovation, und viel häufiger entstehen sie in einem Red Ocean, wenn ein Unternehmen die Grenzen seiner Branche erweitert.

Der zweite ist der Glaube, das Wasser bleibe blau. Die Autoren schreiben, solche Unternehmen hätten meist 10 bis 15 Jahre keinen ernsthaften Herausforderer, und ihr Hauptbeispiel war Cirque du Soleil, dessen Umsatz sich in zehn Jahren verzweiundzwanzigfacht hatte. Am 30. Juni 2020 erhielt Cirque in Kanada Gläubigerschutz, bei Verbindlichkeiten von rund 1,6 Milliarden Dollar. Die Pandemie hatte alle Shows geschlossen, und das Unternehmen war schon vorher durch Übernahmen hoch verschuldet. Im November 2020 verließ es das Verfahren durch den Verkauf an seine besicherten Kreditgeber. Das widerlegt die Methode nicht, denn die Ursache lag anderswo, zeigt aber, dass ein guter Zug nicht vor allem schützt, was danach kommt.

Erstens: Zeichne das Strategy Canvas deiner Branche. Auf die waagerechte Achse kommen die Faktoren, über die Unternehmen konkurrieren, auf die senkrechte das Niveau, das Käufer bekommen. Ähneln sich alle Kurven, konkurrieren alle um dasselbe.

Zweitens: Schau auf die, die nicht kaufen. Die Autoren unterscheiden drei Stufen: Menschen, die nur das Nötigste aus Zwang kaufen, Menschen, die das Angebot bewusst abgelehnt haben, und Menschen, die es nie in Betracht gezogen haben. Frag, was sie mit deinen heutigen Kunden gemeinsam haben.

Drittens: Wende auf jeden Faktor die vier Aktionen an:

• Eliminieren: Welche Faktoren hält die Branche für selbstverständlich, obwohl sie keinen Wert mehr bringen?
• Reduzieren: Welche Faktoren liegen weit über dem, was Käufer brauchen?
• Steigern: Welche Faktoren sollten weit über dem Branchenstandard liegen?
• Kreieren: Welche Faktoren hat die Branche noch nie angeboten?

Cirque strich Tiernummern und den Verkauf in den Gängen und schuf Themen, eigene Musik und Bühnenbilder aus dem Theater. So sanken die Kosten, und Erwachsene kamen, die nicht mehr in den Zirkus gingen.

Viertens: Zeichne die neue Kurve und prüfe, ob sie sich unterscheidet und in einem Satz erklären lässt. Die Tabelle der vier Aktionen, von den Autoren ERRC genannt, hält es schriftlich fest.

Fünftens: Teste die Nachfrage, bevor du investierst. Ob jemand zahlt, beantwortet ein MVP besser als die Zeichnung. Prüfe auch die Kosten, denn die Methode verlangt Differenzierung und niedrige Kosten zugleich.

Ein erfundenes Beispiel: Eine Sprachschule konkurriert über Zahl der Niveaus, zentrale Räume und offizielle Prüfungen. Viele Berufstätige melden sich nie an, weil sie nicht zu festen Zeiten kommen können. Die Schule streicht die Räume, reduziert die Niveaus, steigert das Sprechen und schafft 20-minütige Einheiten zu Arbeitssituationen. Bevor sie den Standort aufgibt, testet sie das mit einer zahlenden Gruppe.

Die meistzitierte Zahl stammt von den Autoren selbst. In einer Studie zu Neueinführungen in 108 Unternehmen waren 86 % Linienerweiterungen, mit 62 % des Umsatzes und 39 % des Gewinns. Die 14 %, die neue Märkte suchten, brachten 38 % des Umsatzes und 61 % des Gewinns. Das sind ihre eigenen Daten, eine Replikation wurde hier nicht gefunden. Die englische Wikipedia fasst die Kritik an ihrer Methode so zusammen: keine Kontrollgruppe, unbekannt, wie viele es versucht haben und gescheitert sind, und Beispiele, die eine Erfolgsgeschichte erzählen sollen.

Es gibt einen unabhängigen Test mit Daten. Burke, van Stel und Thurik untersuchten 41 Ladentypen in den Niederlanden von 1982 bis 2000. In mehr als der Hälfte stiegen und fielen der durchschnittliche Gewinn und die Zahl der Firmen zusammen, was zu wachsenden Märkten passt. Sie sahen auch, dass der Wettbewerb diesen Gewinn aufzehrt, in rund 15 Jahren. Sie warnen selbst, dass eine einzelne Studie kein Beweis ist, und schließen, dass du dich nicht zwischen beiden Strategien entscheiden musst. Es kann viel schneller gehen: Am Fall der Wii beschreibt Svend Hollensen, wie Sony und Microsoft den Markt mit ähnlichen Bewegungssteuerungen in ein bis zwei Jahren wieder rot machten, allerdings ist das ein einzelner Fall.

Nutze sie deshalb zusammen mit anderen Werkzeugen. Porters Five Forces zeigen, wie viel Gewinn die Branche so lässt, wie sie ist, und der Wettbewerbsvorteil erklärt, wie du eine Position verteidigst. Die Markenpositionierung kommt danach: wie du den Unterschied den Käufern erzählst. Porter warnt im Eintrag zum Wettbewerbsvorteil vor den Risiken, Kosten und Differenzierung zugleich zu verfolgen, lies also beide Seiten.

• Zeichne das Canvas mit Faktoren, die Käufer wiedererkennen.
• Sprich mit Menschen, die nicht kaufen, bevor du entscheidest, was du schaffst.
• Wende alle vier Aktionen an, nicht nur das Kreieren.
• Rechne Kosten und Preis der neuen Kurve durch, bevor du investierst.
• Teste die Nachfrage mit Menschen, die bezahlen.
• Prüfe jedes Jahr, ob schon Nachahmer da sind.
• Vergleiche das Ergebnis mit den Five Forces der Branche, in die du gehst.

• Jedes neue Produkt Blue Ocean nennen.
• Faktoren ergänzen, ohne etwas zu streichen oder zu reduzieren, sodass die Kosten steigen.
• Keine Konkurrenz mit vorhandener Nachfrage verwechseln.
• Neue Technik suchen, wenn das Problem im Angebot liegt.
• Sich auf 10 bis 15 Jahre ohne Herausforderer verlassen.
• Die Prozentzahlen der Autoren wie eine unabhängige Messung zitieren.
• Das Beispiel Cirque kopieren, ohne Schulden und eigene Kosten zu prüfen.