Was sind Porters Five Forces?

Der Rahmen stammt von Michael E. Porter, Professor an der Harvard Business School. Er hat ihn im Artikel „How Competitive Forces Shape Strategy“ vorgestellt, erschienen in der Harvard Business Review, Ausgabe März und April 1979. Im Januar 2008 veröffentlichte er in derselben Zeitschrift eine überarbeitete Fassung, „The Five Competitive Forces That Shape Strategy“.

Laut Porters Institut in Harvard dient der Rahmen dazu, die Wettbewerbskräfte einer Branche zu verstehen und wie sich der wirtschaftliche Wert unter ihren Beteiligten verteilt. Die fünf Kräfte, mit dem, was sie laut derselben Quelle verstärkt: - Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern: Ist sie heftig, drückt sie die Preise oder frisst den Gewinn über die Kosten des Wettbewerbs auf. Härter wird sie bei vielen oder etwa gleich großen Wettbewerbern, langsamem Branchenwachstum, hohen Fixkosten oder hohen Austrittsbarrieren. - Bedrohung durch neue Anbieter: Sie zwingt die Branche, die Preise niedrig zu halten und mehr für die Kundenbindung auszugeben. Sie hängt an den Eintrittsbarrieren, etwa Größenvorteilen, den Kosten für Markenbekanntheit, dem Zugang zu Vertriebskanälen oder staatlichen Auflagen. - Bedrohung durch Ersatzprodukte: Ein Ersatzprodukt deckt denselben Bedarf auf andere Weise. Die Beispiele aus Harvard sind die Videokonferenz statt der Reise und die E-Mail statt des Kurierdiensts. Die Bedrohung wächst, wenn das Ersatzprodukt ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bietet und der Wechsel wenig kostet. - Verhandlungsmacht der Kunden: Starke Kunden drücken die Preise oder verlangen mehr Service zum gleichen Preis. Ihre Macht ist am größten, wenn sie im Verhältnis zu ihren Anbietern groß sind, das Produkt sich kaum unterscheidet und der Anbieterwechsel wenig kostet. - Verhandlungsmacht der Lieferanten: Starke Lieferanten verlangen höhere Preise oder bessere Bedingungen, und das senkt die Rentabilität der Branche. Das passiert etwa, wenn es für einen wichtigen Vorleistungsgegenstand nur einen oder zwei Lieferanten gibt oder ein Wechsel teuer ist.

Die fünf Kräfte bestimmen die Struktur der Branche und ihre Rentabilität. Laut derselben Quelle sind die Branchenstruktur und die relative Position des Unternehmens darin die beiden grundlegenden Treiber seiner Rentabilität.

Der erste Schritt ist, die Branche abzugrenzen: welche Produkte dazugehören und in welchem Gebiet. Ist die Abgrenzung zu weit oder zu eng, misst du die Kräfte an einem Markt, der nicht der deines Unternehmens ist.

Der zweite Schritt ist, jede Kraft mit Daten zu prüfen: Wer übt sie aus, wie stark und warum? Bei den Kunden etwa, welchen Anteil die größten am Umsatz der Branche haben und was sie ein Anbieterwechsel kostet.

Der Anwendungsfehler ist, die Analyse als Liste direkter Wettbewerber auszufüllen. Porter hat das 2008 beschrieben: Manager fassen Wettbewerb oft zu eng, als fände er nur zwischen den heutigen direkten Rivalen statt. Um den Gewinn konkurrieren aber auch Kunden, Lieferanten, mögliche neue Anbieter und Ersatzprodukte. Ein erfundenes Beispiel: Ein Onlineshop für Kaffee trägt in alle fünf Felder andere Kaffeeshops ein. Ihm entgehen die Macht der Plattformen, auf denen er verkauft, die der Röstereien, die ihn beliefern, und Kapselkaffee als Ersatzprodukt.

Der dritte Schritt ist das Ergebnis: Welche Kräfte begrenzen den Gewinn der Branche, und warum? Eine Liste mit fünf Bewertungen ist noch keine Analyse. Daraus folgt der vierte Schritt, die Position: Wo kann sich dein Unternehmen gegen die stärksten Kräfte behaupten, oder welche Kraft kann es schwächen?

Die fünf Kräfte erklären, warum manche Branchen rentabler sind als andere. Das ist eine andere Frage als die, wer in der Branche am meisten verkauft. Für den Markteintritt, die Preissetzung oder Verhandlungen mit Lieferanten zählt die Struktur der Branche, nicht nur die Rivalen.

Die Struktur verändert sich. Laut Porters Institut können Kunden oder Lieferanten an Macht gewinnen oder verlieren, eine Innovation kann den Eintritt oder die Ersetzung erleichtern, und eine neue Regulierung kann die Rivalität oder die Eintrittsbarrieren verändern. Deshalb bekommt die Analyse ein Datum und wird wiederholt.

Mit anderen Werkzeugen teilt sich die Arbeit. Die PESTEL-Analyse betrachtet das Makroumfeld, das alle Branchen betrifft; die fünf Kräfte betrachten eine bestimmte Branche, und ein PESTEL-Faktor wie ein neues Gesetz kann eine von ihnen verändern. Die SWOT-Analyse nimmt das Ergebnis in die Spalten Chancen und Risiken auf. Bevor du einen Weg der Ansoff-Matrix gehst, der in einen neuen Markt führt, zeigen die fünf Kräfte, ob dieser Markt Gewinn lässt.

Für die Position des Unternehmens innerhalb der Branche hat Porter ein zweites Werkzeug vorgeschlagen: die Wertschöpfungskette, die in den eigenen Tätigkeiten sucht, woher ein Kosten- oder Differenzierungsvorteil kommt.

• Die Branche nach Produkt und Gebiet abgrenzen und die Abgrenzung neben die Analyse schreiben.
• Alle fünf Kräfte prüfen, nicht nur die Rivalität.
• Jede Bewertung mit Daten belegen: Anteil der größten Kunden, Zahl der Lieferanten, Wechselkosten.
• Mit einem Ergebnis zur Rentabilität der Branche und zu den Kräften abschließen, die sie begrenzen.
• Die Analyse datieren und wiederholen, wenn sich Regulierung, Technik oder ein großer Wettbewerber ändern.
• Das Ergebnis in Entscheidungen zu Markteintritt, Preis und Einkauf nutzen, nicht nur in einer Präsentation.

• Alle fünf Felder mit Namen direkter Wettbewerber füllen.
• Ersatzprodukte übersehen, weil sie dem eigenen Produkt nicht ähneln.
• Das Unternehmen analysieren statt der Branche.
• Die Branche so weit abgrenzen, dass die Kräfte nichts über den echten Markt sagen.
• Bei einer Liste von Bewertungen stehen bleiben, ohne Ergebnis zur Rentabilität.
• Die Analyse für dauerhaft halten, obwohl sich die Branchenstruktur verändert.