¿Qué es la estrategia del océano azul?

Kim y Mauborgne publicaron el artículo «Blue Ocean Strategy» en Harvard Business Review en octubre de 2004, y el libro salió en 2005. La idea central, que llaman innovación en valor, ya estaba en un artículo suyo de 1997. Según su web, se basa en un estudio de más de 150 movimientos estratégicos en más de 30 sectores a lo largo de 100 años.

Los océanos rojos son todos los sectores que existen hoy, con límites y reglas conocidos, donde las empresas se quitan cuota. Los océanos azules son los sectores que aún no existen, donde la demanda se crea. Los autores estudian movimientos y dejan a un lado empresas y sectores, porque, según escriben, ninguna empresa es excelente siempre.

Hay dos errores de lectura en este tema, y los dos se comprueban en el texto original.

El primero es creer que hace falta inventar algo. El artículo de 2004 dice lo contrario: los océanos azules rara vez nacen de una innovación tecnológica, y es mucho más común que surjan dentro de un océano rojo, cuando una empresa amplía los límites de su sector.

El segundo es creer que el agua sigue azul. Los autores escriben que estas empresas suelen disfrutar de 10 a 15 años sin rivales creíbles, y su ejemplo principal era Cirque du Soleil, cuyos ingresos se habían multiplicado por 22 en diez años. El 30 de junio de 2020, Cirque obtuvo protección frente a sus acreedores en Canadá, con deudas de unos 1.600 millones de dólares. La pandemia había cerrado todos sus espectáculos, y ya arrastraba mucha deuda por sus adquisiciones. En noviembre de 2020 salió de ese proceso con la venta a sus prestamistas garantizados. Esto no refuta el método, porque la causa fue otra, pero muestra que un buen movimiento no protege a la empresa de todo lo que venga después.

Primero, dibujar el lienzo estratégico del sector. En el eje horizontal van los factores en los que compiten las empresas y en el vertical el nivel que recibe el comprador. Si todas las curvas se parecen, el sector compite por lo mismo.

Segundo, mirar a quienes no compran. Los autores distinguen tres niveles: quienes compran lo mínimo y por necesidad, quienes han descartado la oferta y quienes nunca la han considerado. Conviene preguntar qué tienen en común con los clientes actuales.

Tercero, aplicar las cuatro acciones a cada factor:

• Eliminar: qué factores da por hechos el sector y ya no aportan valor.
• Reducir: qué factores están muy por encima de lo que el comprador necesita.
• Aumentar: qué factores deberían estar muy por encima del estándar del sector.
• Crear: qué factores nunca ha ofrecido el sector.

Cirque eliminó los números con animales y la venta en los pasillos, y creó temas, música original y escenografías propias del teatro. Con eso bajó costes y atrajo a adultos que ya no iban al circo.

Cuarto, dibujar la nueva curva y comprobar que sea distinta y se pueda explicar en una frase. La tabla de las cuatro acciones, que los autores llaman ERRC, sirve para dejarlo por escrito.

Quinto, probar la demanda antes de invertir. Un MVP responde mejor que el dibujo a si alguien pagará. También hay que comprobar el coste, porque el método pide diferenciación y coste bajo al mismo tiempo.

Un ejemplo inventado: una academia de idiomas compite por número de niveles, aulas céntricas y exámenes oficiales. Muchos profesionales nunca se apuntan porque no pueden ir a horas fijas. La academia elimina las aulas, reduce los niveles, aumenta la práctica de conversación y crea sesiones de 20 minutos sobre situaciones de trabajo. Antes de cambiar de local, lo prueba con un grupo que paga.

La cifra más citada es de los propios autores. En un estudio de lanzamientos en 108 empresas, el 86 % eran extensiones de línea, con el 62 % de los ingresos y el 39 % de los beneficios. El 14 % que buscaba mercados nuevos daba el 38 % de los ingresos y el 61 % de los beneficios. Es su dato, sin que aquí se haya encontrado una réplica. Según recoge Wikipedia, las críticas a su método son que no usaron grupo de control, que no se sabe cuántas empresas lo intentaron y fracasaron, y que los ejemplos se eligieron para contar historias de éxito.

Hay una prueba independiente con datos. Burke, van Stel y Thurik analizaron 41 tipos de comercio en los Países Bajos entre 1982 y 2000. En más de la mitad, el beneficio medio y el número de empresas subían y bajaban juntos, lo que encaja con mercados que crecen. También vieron que la competencia acaba comiéndose ese beneficio, en unos 15 años. Ellos mismos advierten de que un solo estudio no es una demostración, y concluyen que no hay que elegir entre las dos estrategias. El plazo puede ser mucho más corto: en el caso de la Wii, Svend Hollensen describe cómo Sony y Microsoft devolvieron el mercado al rojo en uno o dos años con mandos de movimiento parecidos, aunque es un solo caso.

Por eso conviene usarla junto a otras herramientas. Las 5 fuerzas de Porter dicen cuánto beneficio deja el sector tal como está, y la ventaja competitiva explica cómo defender una posición. El posicionamiento de marca es lo que queda después: cómo se cuenta esa diferencia a quien compra. En la entrada de ventaja competitiva, Porter advierte de los riesgos de buscar coste y diferenciación a la vez, así que conviene leer los dos lados.

• Dibujar el lienzo con factores que el comprador reconoce.
• Hablar con quienes no compran antes de decidir qué crear.
• Aplicar las cuatro acciones a la vez, y no solo crear.
• Calcular coste y precio de la nueva curva antes de invertir.
• Probar la demanda con personas que paguen.
• Revisar cada año si ya han llegado imitadores.
• Comparar el resultado con las 5 fuerzas del sector al que se entra.

• Llamar océano azul a cualquier producto nuevo.
• Añadir factores sin eliminar ni reducir nada, con lo que sube el coste.
• Creer que no tener competidores significa tener demanda.
• Buscar tecnología nueva cuando el problema es de oferta.
• Dar por seguros los 10 a 15 años sin rivales.
• Citar los porcentajes de los autores como si fueran un dato independiente.
• Copiar el ejemplo de Cirque sin comprobar la deuda ni los costes propios.