Was ist ein Wettbewerbsvorteil?

Der maßgebliche Text ist „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ von Michael Porter, 1985 bei Free Press in New York erschienen. Laut Porter wächst der Vorteil aus dem Wert, den ein Unternehmen für seine Käufer schafft und der über den Kosten dafür liegt. Wert definiert er nüchtern: Es ist das, was Käufer zu zahlen bereit sind.

Porter hat den Ausdruck nicht als Erster benutzt. Er steht schon im Titel eines Artikels im Journal of Marketing vom Oktober 1976 und in dem von Stephen South im Journal of Business Strategy von 1981. Sein Verlag führt die Verbreitung des Ausdrucks auf das Buch zurück, das ist die Einschätzung des Anbieters. Dieses Glossar legt keinen Erstautor fest.

Der Denkfehler lautet: Alles, was du gut kannst, ist schon ein Vorteil. Porter räumt damit in seinem ersten Kapitel auf. Ein Unternehmen kann unzählige Stärken haben, und jede zählt nur über ihre Wirkung auf die relativen Kosten oder die Differenzierung. Damit fallen drei häufige Fälle heraus.

Der erste Fall ist, was der Kunde nicht schätzt. Ein hervorragender interner Prozess, der weder die Kosten senkt noch die Zahlungsbereitschaft ändert, bringt keinen Vorteil.

Der zweite Fall ist, was die anderen auch tun. Porter erklärt das in „What Is Strategy?“ (Harvard Business Review, November und Dezember 1996). Operative Effizienz heißt, ähnliche Tätigkeiten besser auszuführen als die Rivalen. Strategische Positionierung heißt, andere Tätigkeiten auszuführen oder ähnliche auf andere Art. Effizienz ist nötig, aber Best Practices verbreiten sich schnell. Sie heben das Niveau aller und bringen niemanden nach vorn. Bei den Kosten gilt dasselbe: Porter warnt, dass Kostensenkung noch kein Kostenvorteil ist.

Der dritte Fall ist, was schnell kopiert wird. Hier lohnt es sich, zwei Begriffe zu trennen. Jay Barney nennt es 1991 im Journal of Management einen Wettbewerbsvorteil, wenn ein Unternehmen eine wertschaffende Strategie verfolgt, die kein aktueller oder möglicher Wettbewerber zur selben Zeit verfolgt. Nachhaltig nennt er ihn, wenn die anderen außerdem deren Nutzen nicht duplizieren können. Ein leicht kopierbarer Vorteil existiert also, solange ihn niemand kopiert, nur bauen kannst du darauf nicht. Für Barney entscheidet dabei, ob sich der Vorteil duplizieren lässt, die verstrichene Zeit zählt nicht. Porter rechnet er zu denen, die ihn über die Dauer bestimmen.

Porter unterscheidet zwei Grundtypen, und die solltest du sauber trennen: - Kostenführerschaft: Das Unternehmen will der Anbieter mit den niedrigsten Kosten seiner Branche sein. Quellen sind etwa Größe, eigene Technologie oder der Zugang zu Rohstoffen. Das heißt nicht, am billigsten zu verkaufen: Wer die niedrigsten Kosten hat und nahe am Branchendurchschnitt verkauft, verdient mehr als die anderen. Die Differenzierung darf der Kostenführer trotzdem nicht ignorieren. Wirkt sein Produkt nicht vergleichbar, muss er den Preis so weit senken, dass der Kostenvorteil verpufft. Die Logik verlangt meist genau einen Führer, denn mehrere Anwärter liefern sich einen harten Kampf um Marktanteile. - Differenzierung: Das Unternehmen will in etwas einzigartig sein, das viele Käufer schätzen, und bekommt dafür einen höheren Preis. Das lohnt sich nur, wenn der Aufpreis die Mehrkosten des Andersseins übersteigt. Hier kann es in einer Branche mehrere Gewinner geben, wenn jeder sich über ein anderes Merkmal abhebt.

Fokussierung ist kein dritter Vorteilstyp. Sie ist eine dritte Strategie: Kosten oder Differenzierung in einem engen Segment, das breit aufgestellte Wettbewerber schlecht bedienen. Diese generischen Strategien hatte Porter schon in „Competitive Strategy“ (1980) vorgestellt, das Buch von 1985 setzt auf diesem Rahmen auf und erklärt die Umsetzung.

Wer alles zugleich versucht, sitzt laut Porter „stuck in the middle“ fest, zwischen den Stühlen und ohne Vorteil. Drei Ausnahmen lässt er zu, in denen Kosten und Differenzierung zusammengehen: wenn auch die Wettbewerber zwischen den Stühlen sitzen, wenn die Kosten stark vom Marktanteil oder von Verflechtungen zwischen Branchen abhängen und wenn nur dieses Unternehmen eine große Innovation hat. Das sieht er als Lagen, die meist enden, sobald sich ein fähiger Rivale festlegt.

Stärken zu haben sagt wenig. Die hilfreiche Frage lautet, ob eine davon diese vier Prüfungen besteht.

Erstens: Nenne den Vorteil in einem Satz, mit einem konkreten Rivalen daneben. Günstiger als wer, oder anders als wer und worin? Passt kein Name in den Satz, ist es noch ein Wunsch.

Zweitens: Finde heraus, woher er kommt. Laut Porter entstehen Kosten- und Preisunterschiede zwischen Unternehmen aus den konkreten Tätigkeiten, die jedes ausführt. Dafür hat er die Wertschöpfungskette entwickelt: Sie zerlegt das Unternehmen in Tätigkeiten und zeigt, welche Kosten oder Differenzierung erzeugen.

Drittens: Rechne nach. Bei den Kosten prüfst du, ob der Vorsprung gegenüber Rivalen hält, die ebenfalls sparen. Bei der Differenzierung vergleichst du den Aufpreis, den Kunden akzeptieren, mit dem, was der Unterschied dich kostet.

Viertens: Prüfe, ob er kopierbar ist. Barney nennt vier Kriterien für Ressourcen, die einen Vorteil tragen können: - Wertvoll: Sie nutzen Chancen oder wehren Bedrohungen im Umfeld ab. - Selten unter den aktuellen und möglichen Wettbewerbern. - Schwer zu imitieren. - Ohne gleichwertigen Ersatz, der wertvoll, aber nicht selten oder leicht zu imitieren ist.

Porter ergänzt zwei Gedanken. Keine Imitationshürde ist unüberwindbar, du musst also weiter investieren. Und, von 1996: Ein System aufeinander abgestimmter Tätigkeiten lässt sich schwerer kopieren als eine einzelne Funktion. Sein Beispiel ist Southwest Airlines mit 15 Minuten Standzeit am Gate, einer einheitlichen 737-Flotte und ohne Mahlzeiten oder feste Sitzplätze. Continental Airlines wollte auf einigen Strecken mit Continental Lite gleichziehen und zugleich eine Vollservice-Airline bleiben. Laut Porter verlor sie Hunderte Millionen Dollar, weil beide Positionen Unvereinbares verlangten. Die Angaben zu diesen Fällen stammen von 1996 und beschreiben nicht den heutigen Stand der Unternehmen.

Ein erfundenes Beispiel: Ein Online-Kaffeehändler wirbt mit Versand in 24 Stunden. Seine drei Rivalen können in der Woche darauf denselben Paketdienst buchen, das ist also kein nachhaltiger Vorteil. Röstet er außerdem auf Bestellung neben dem Lager, mit kleinen Mindestmengen und einem Abo, das auf diesen Takt ausgelegt ist, müsste ein Rivale mehrere Tätigkeiten zugleich umstellen. Das kommt Porters Bild näher, vorausgesetzt, Kunden zahlen für diesen Kaffee mehr.

Für Porter ist der nachhaltige Wettbewerbsvorteil die Grundlage überdurchschnittlicher Ergebnisse auf lange Sicht. Die Rentabilität hängt an zwei Dingen: wie attraktiv die Branche ist, das untersuchen Porters Five Forces, und welche Position das Unternehmen darin hat, darum geht es hier. Seine Argumentation stützt sich auf Fälle und Theorie, deshalb kann dieser Eintrag nicht bestätigen, dass Unternehmen zwischen den Stühlen immer schlechter abschneiden.

Der Begriff hilft dir auch zu entscheiden, was du lässt. 1996 schreibt Porter, Strategie bestehe vor allem darin zu wählen, was man nicht tut. Schon 1985 hielt er fest, dass ein Unternehmen, das allen alles sein will, oft gar keinen Vorteil hat.

Drei verwandte Begriffe beantworten andere Fragen: - Die Value Proposition ist das, was du einer Kundengruppe versprichst. Der Vorteil ist das, womit du es besser oder günstiger einlöst als andere. Ein starkes Versprechen lässt sich auch ganz ohne Vorteil formulieren. - Die Markenpositionierung ist der Platz der Marke im Kopf des Publikums. Porters strategische Positionierung handelt von Tätigkeiten, und er warnt, dass eine Position ohne sie ein Slogan bleibt. Eine Marke kann im Kopf gut sitzen, ohne dass ein Vorteil sie trägt. - Die Wertschöpfungskette ist eine Analysemethode: Sie zeigt dir, wo du den Vorteil suchen kannst.

• Schreib den Vorteil in einem Satz auf, mit einem konkreten Wettbewerber und dem Grund, warum der Kunde dafür zahlt.
• Leg fest, ob es um Kosten oder Differenzierung geht und in welchem Marktausschnitt.
• Halte bei Differenzierung die Kosten nah an den Rivalen, bei Kostenführerschaft die Qualität vergleichbar.
• Trenne, was du zum Mithalten brauchst, von dem, was dich wirklich unterscheidet.
• Frag dich, was ein Rivale ändern müsste, um ihn zu kopieren, und wie lange das dauert.
• Prüfe ihn neu, wenn ein Wettbewerber gleichzieht oder Kunden nicht mehr dafür zahlen.

• Jede Stärke als Vorteil bezeichnen.
• Als Vorteil verkaufen, was die ganze Branche schon macht, etwa Best Practices oder gängige Zertifikate.
• Niedrigste Kosten mit dem niedrigsten Preis verwechseln.
• Kostenführerschaft anstreben, wenn ein größerer Rivale dasselbe Ziel verfolgt.
• Sich in etwas unterscheiden, wofür Kunden nicht zahlen oder das mehr kostet als der Aufpreis bringt.
• Beides zugleich wollen, ohne Porters Ausnahmen zu prüfen.
• Das Versprechen der Value Proposition mit der Fähigkeit verwechseln, es einzulösen.