Was ist die Wertschöpfungskette?

„Wertschöpfungskette“ hat im Deutschen zwei Bedeutungen. Das Gabler Wirtschaftslexikon meint damit Porters Modell der Tätigkeiten in einem Unternehmen, englisch value chain, auch Wertkette genannt. Das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) meint damit die Abfolge aller Stufen eines Produkts über Unternehmen hinweg, vom Rohstoff über Verarbeitung, Transport und Handel bis zum Konsum. Dieser Eintrag behandelt die erste Bedeutung.

Porter hat das Modell im Buch „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance“ vorgestellt, das 1985 bei Free Press in New York erschien. Laut seinem Institut an der Harvard Business School zerlegt die Wertschöpfungskette ein Unternehmen in die Tätigkeiten, die für seine Strategie zählen, um die Quellen seines Wettbewerbsvorteils zu finden: die Tätigkeiten, die höhere Preise oder niedrigere Kosten ermöglichen.

Ein Lesefehler ist, die beiden Bedeutungen gleichzusetzen und Porters Kette als Lieferkette zu lesen. Der Unterschied liegt im Gegenstand. Porters Kette blickt in ein Unternehmen und enthält Tätigkeiten, die keine Ware bewegen, etwa Personalarbeit oder Technologieentwicklung. Die Lieferkette und die Kette im Sinn des BMZ folgen dem Produkt von Firma zu Firma. Auch dafür hat Porter einen Begriff: Laut dem Harvard-Institut ist die Kette eines Unternehmens Teil eines größeren Wertsystems, mit Lieferanten davor und Vertriebskanälen danach. Gabler nennt es Wertschöpfungssystem.

Wer beides gleichsetzt, prüft Einkauf, Lager und Transport und hält das für die Analyse seiner Wertschöpfungskette. Ihm fehlen drei der vier unterstützenden Tätigkeiten, dazu Marketing und Vertrieb, Kundendienst und die Frage nach der Marge.

Die primären Tätigkeiten haben mit Erstellen, Verkaufen, Liefern und Betreuen des Angebots zu tun. Gabler fasst sie so zusammen: - Eingangslogistik: annehmen, lagern und bereitstellen, was in die Leistungserstellung eingeht. - Produktion: diese Inputs in Produkte oder Dienstleistungen umwandeln. - Ausgangslogistik: das Erstellte lagern, verteilen und ausliefern. - Marketing und Vertrieb: den Markt bearbeiten, Kunden gewinnen und verkaufen. - Kundendienst: was den Wert des Angebots beim und nach dem Verkauf sichert.

Die vier unterstützenden Tätigkeiten tragen die primären: - Unternehmensinfrastruktur: Führung, Planung, Finanzen, Controlling und andere übergreifende Funktionen. - Personalwirtschaft: Personal gewinnen, entwickeln und führen. - Technologieentwicklung: Technologien, Verfahren und Wissen. - Beschaffung: der Einkauf dessen, was alle Tätigkeiten brauchen.

Die Marge schließt das Modell. Laut Gabler ist der Wert eines Angebots das, was die Abnehmer dafür zu zahlen bereit sind, und die Marge ist die Differenz zwischen diesem Wert und den Kosten aller Tätigkeiten.

Der erste Schritt ist, die Einheit zu wählen: das ganze Unternehmen, einen Geschäftsbereich oder eine andere Einheit, deren Analyse sinnvoll ist. In einem Unternehmen mit mehreren Linien kann jede Linie ihre eigene Kette haben.

Der zweite Schritt ist, jeder Tätigkeit ihre Kosten und ihren Beitrag zum Wert für den Kunden zuzuordnen. Die Tätigkeiten des Modells sind Analysekategorien, keine Abteilungen. Gabler betont das: Sie müssen nicht mit dem Organigramm übereinstimmen.

Der dritte Schritt ist der Blick auf die Verknüpfungen. Laut Gabler kann eine Änderung in einer Tätigkeit Kosten, Qualität oder Leistung anderer Tätigkeiten verändern. Ein teurer Kundendienst kann Rücksendungen billiger machen, ein billiger Lieferant die Produktion verteuern. Gabler gibt diesen Verknüpfungen ein eigenes Gewicht, neben dem jeder einzelnen Tätigkeit.

Der vierte Schritt ist der Vergleich mit Wettbewerbern: In welchen Tätigkeiten ist dein Unternehmen günstiger, oder wo macht es etwas anders? Dort liegt laut Porters Institut der Wettbewerbsvorteil. Das Institut sagt es so: Best Practices einzubauen ist nötig, aber Dinge gut zu machen ist etwas anderes, als sie anders zu machen.

Gabler weist darauf hin, dass bei Dienstleistungs-, Wissens- oder Netzwerkunternehmen die klassischen Tätigkeiten an die Art angepasst werden müssen, wie dieses Unternehmen Wert schafft.

Die Wertschöpfungskette holt die Strategie auf die Ebene der Tätigkeiten. „Wir sind effizienter“ lässt sich nicht prüfen. „Unsere Ausgangslogistik kostet je Bestellung weniger als die des Wettbewerbers“ schon. Deshalb hilft das Modell bei der Entscheidung, was du selbst machst, was du auslagerst und wo du investierst.

Mit anderen Werkzeugen teilt sich die Arbeit. Das Benchmarking vergleicht bestimmte Prozesse mit anderen Unternehmen, und die Wertschöpfungskette sagt, welche Prozesse sich zu vergleichen lohnen. Die Entscheidungen im Marketing-Mix bilden eine der fünf primären Tätigkeiten, Marketing und Vertrieb, und hängen von den anderen ab: Ein niedriger Preis braucht eine günstige Logistik. Die BCG-Matrix ordnet die Einheiten eines Portfolios, die Wertschöpfungskette blickt in jede einzelne.

Porters Five Forces erklären, wie viel Gewinn eine Branche lässt. Die Wertschöpfungskette erklärt die andere Hälfte, die Position des Unternehmens in dieser Branche. Im Business Model Canvas sind die Schlüsselaktivitäten und -ressourcen die Stelle, an der die Wertschöpfungskette ins Detail geht.

• Die Analyseeinheit vor dem Start wählen und neben die Kette schreiben.
• Kosten den Tätigkeiten des Modells zuordnen, nicht den Abteilungen im Organigramm.
• Die vier unterstützenden Tätigkeiten aufnehmen, auch wenn sie kein Produkt bewegen.
• Die Verknüpfungen zwischen Tätigkeiten suchen, nicht nur die Kosten jeder einzelnen.
• Jede wichtige Tätigkeit mit der der Wettbewerber vergleichen.
• Die Tätigkeiten anpassen, wenn das Unternehmen Dienstleistungen oder Wissen verkauft.

• Porters Wertschöpfungskette mit der Lieferkette verwechseln.
• Nur Einkauf, Produktion und Transport prüfen und die unterstützenden Tätigkeiten vergessen.
• Das Organigramm abzeichnen, statt die Tätigkeiten des Modells zu nutzen.
• Tätigkeiten aufzählen, ohne zu fragen, aus welchen Kosten und Differenzierung kommen.
• Die klassischen Tätigkeiten unverändert auf ein Dienstleistungsunternehmen übertragen.
• Best Practices anderer für einen eigenen Vorteil halten.