¿Qué es la ventaja competitiva?

El texto de referencia es «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance», de Michael Porter, que Free Press publicó en Nueva York en 1985. Según Porter, la ventaja nace del valor que una empresa crea para sus compradores por encima de lo que le cuesta crearlo. El valor lo define sin rodeos: es lo que los compradores están dispuestos a pagar.

Porter no fue el primero en usar la expresión. Ya aparece en el título de un artículo del Journal of Marketing de octubre de 1976 y en el de un artículo de Stephen South en el Journal of Business Strategy de 1981. Su editorial atribuye a la influencia del libro que la expresión se haya vuelto corriente, y eso es la valoración de quien lo vende. Este glosario no fija un primer autor.

El error de lectura es creer que todo lo que una empresa hace bien ya es una ventaja. Porter lo descarta en su primer capítulo: una empresa puede tener un sinfín de puntos fuertes, y cada uno cuenta solo por su efecto en el coste relativo o en la diferenciación. Eso deja fuera tres casos habituales.

El primero es lo que el cliente no valora. Un proceso interno excelente que no baja el coste ni cambia lo que el cliente está dispuesto a pagar no aporta ventaja.

El segundo es lo que también hacen los demás. Porter lo explica en «What Is Strategy?» (Harvard Business Review, noviembre y diciembre de 1996). La eficacia operativa consiste en hacer actividades parecidas mejor que los rivales. El posicionamiento estratégico consiste en hacer actividades distintas o hacerlas de otra forma. La primera es necesaria, pero las mejores prácticas se difunden deprisa: suben el nivel de todos y no dejan a nadie por delante. Lo mismo vale para el coste. Porter avisa de que reducir costes no es lo mismo que conseguir una ventaja en costes.

El tercero es lo que se copia pronto. Aquí conviene separar dos conceptos. Jay Barney, en el Journal of Management de 1991, llama ventaja competitiva a aplicar una estrategia que crea valor y que ningún competidor actual o potencial aplica a la vez. La llama sostenida si, además, los demás no pueden duplicar sus beneficios. Una ventaja fácil de copiar existe mientras nadie la copia, pero no sirve para construir sobre ella. Para Barney, lo que decide si es sostenida es si la copia es posible, y el tiempo de calendario no cuenta. Sitúa a Porter entre quienes la miden por la duración.

Porter distingue dos tipos básicos de ventaja, y conviene no mezclarlos: - Liderazgo en costes: la empresa se propone ser la productora de menor coste de su sector. Su fuente puede ser la escala, una tecnología propia o el acceso a materias primas. No significa vender al precio más bajo: quien tiene el menor coste y cobra cerca de la media del sector gana más que los demás. Tampoco puede ignorar la diferenciación. Si el producto no parece comparable, tendrá que bajar tanto el precio que perderá lo ganado. La lógica suele exigir un solo líder, porque varios aspirantes acaban en una lucha dura por la cuota. - Diferenciación: la empresa busca ser única en algo que muchos compradores valoran, y cobra por ello un precio más alto. Solo sale a cuenta si ese sobreprecio supera el coste adicional de ser distinta. Aquí sí caben varios ganadores en un sector, si cada uno se diferencia en un atributo diferente.

El enfoque no es un tercer tipo de ventaja. Es una tercera estrategia: aplicar coste o diferenciación a un segmento estrecho que los competidores amplios atienden mal. Porter ya había planteado estas estrategias genéricas en «Competitive Strategy» (1980), y el libro de 1985 parte de ese marco para explicar cómo llevarlas a la práctica.

Quien intenta todo a la vez queda, en sus palabras, «stuck in the middle», atrapado en el medio y sin ventaja alguna. Porter admite tres excepciones en las que coste y diferenciación pueden ir juntos: cuando los competidores también están en el medio, cuando el coste depende mucho de la cuota de mercado o de los vínculos entre sectores, y cuando la empresa es la única con una innovación importante. Las considera situaciones que suelen acabar cuando un rival capaz elige un camino.

Tener puntos fuertes dice poco. La pregunta útil es si alguno supera estas cuatro comprobaciones.

Primero, nombrar la ventaja en una frase, con un rival concreto al lado: más barato que quién, o distinto de quién y en qué. Si la frase no admite un nombre, todavía es una aspiración.

Segundo, localizar de dónde sale. Según Porter, las diferencias de coste y de precio entre empresas nacen de las actividades concretas que cada una realiza. La cadena de valor es la herramienta que creó para eso: divide la empresa en actividades y permite ver cuáles generan coste o diferenciación.

Tercero, hacer las cuentas. En costes hay que comprobar si la ventaja se mantiene frente a rivales que también recortan. En diferenciación hay que comparar el sobreprecio que el cliente acepta con lo que cuesta sostener esa diferencia.

Cuarto, probar si es copiable. Barney da cuatro criterios para que un recurso pueda sostener una ventaja: - Valioso: aprovecha oportunidades o neutraliza amenazas del entorno. - Escaso entre los competidores actuales y potenciales. - Difícil de imitar. - Sin sustitutos equivalentes que sean valiosos, pero no escasos o fáciles de imitar.

Porter añade dos ideas. La primera es que ninguna barrera a la imitación es insuperable, así que hay que seguir invirtiendo. La segunda, de 1996, es que un conjunto de actividades que encajan entre sí se copia peor que una función aislada. Su ejemplo es Southwest Airlines: rotaciones de 15 minutos en puerta, flota estandarizada de 737 y sin comidas ni asientos asignados. Continental Airlines intentó igualarla en algunas rutas con Continental Lite sin dejar de ser una aerolínea de servicio completo. Según Porter, perdió cientos de millones de dólares, porque las dos posiciones exigían cosas incompatibles. Los datos de estos casos son los de 1996, y ninguno describe a esas empresas hoy.

Un ejemplo inventado: una tienda online de café anuncia envío en 24 horas. Sus tres rivales pueden contratar la misma mensajería la semana siguiente, así que no es una ventaja sostenida. Si además tuesta bajo pedido en un obrador junto al almacén, con pedidos mínimos pequeños y una suscripción pensada para ese ritmo, copiarla exige cambiar varias actividades a la vez. Eso sí se acerca a lo que describe Porter, siempre que el cliente pague más por ese café.

Para Porter, la ventaja competitiva sostenible es la base de un resultado superior a la media a largo plazo. La rentabilidad depende de dos cosas: lo atractivo que es el sector, que analizan las 5 fuerzas de Porter, y la posición de la empresa dentro de él, que es lo que trata esta entrada. Su razonamiento se apoya en casos y en teoría, así que esta entrada no puede confirmar que las empresas atrapadas en el medio ganen siempre menos.

También sirve para decidir qué no hacer. En 1996, Porter sostiene que la estrategia consiste sobre todo en elegir lo que se deja fuera. Ya en 1985 escribía que querer serlo todo para todos suele dejar a la empresa sin ventaja.

Tres términos cercanos responden a otras preguntas: - La propuesta de valor es lo que la empresa promete a un grupo de clientes. La ventaja es lo que le permite cumplirlo mejor o con menos coste que otros. Se puede escribir una gran promesa sin tener ninguna ventaja detrás. - El posicionamiento de marca es el lugar que la marca ocupa en la mente del público. El posicionamiento estratégico de Porter habla de actividades, y él avisa de que sin ellas la posición se queda en un eslogan. Una marca puede estar bien situada en la mente del público sin una ventaja que la sostenga. - La cadena de valor es un método de análisis: indica dónde buscar la ventaja.

• Escribir la ventaja en una frase con un competidor concreto y el motivo por el que el cliente la paga.
• Decidir si la ventaja es de coste o de diferenciación, y en qué alcance de mercado.
• Mantener el coste cerca de los rivales si se diferencia, y la calidad comparable si se compite en coste.
• Separar lo que es necesario para seguir compitiendo de lo que de verdad distingue a la empresa.
• Preguntar qué tendría que cambiar un rival para copiarla y cuánto tardaría.
• Revisarla cuando un competidor iguale la oferta o el cliente deje de pagar por ella.

• Llamar ventaja a cualquier punto fuerte.
• Presentar como ventaja algo que el sector entero ya hace, como buenas prácticas o certificaciones comunes.
• Confundir el menor coste con el precio más bajo.
• Aspirar al liderazgo en costes cuando otro rival ya lo persigue con más escala.
• Diferenciarse en algo que el cliente no paga o que cuesta más que el sobreprecio.
• Querer las dos cosas a la vez sin comprobar las excepciones de Porter.
• Confundir la promesa de la propuesta de valor con la capacidad de cumplirla.