¿Qué son las 5 fuerzas de Porter?

El marco es de Michael E. Porter, profesor de Harvard Business School. Lo presentó en el artículo «How Competitive Forces Shape Strategy», publicado en Harvard Business Review en el número de marzo y abril de 1979. En enero de 2008 publicó en la misma revista una versión revisada, «The Five Competitive Forces That Shape Strategy».

Según el instituto de Porter en Harvard, el marco sirve para entender las fuerzas competitivas de un sector y cómo se reparte el valor económico entre quienes participan en él. Las cinco fuerzas, con lo que las refuerza según esa misma fuente: - Rivalidad entre competidores existentes: si es intensa, baja los precios o se come el beneficio con el coste de competir. Es más dura cuando hay muchos competidores o de tamaño parecido, el sector crece despacio, los costes fijos son altos o salir del sector es caro. - Amenaza de nuevos competidores: obliga a contener los precios y a gastar más para retener a los clientes. Depende de las barreras de entrada, como las economías de escala, el coste de dar a conocer una marca, el acceso a los canales de distribución o las restricciones públicas. - Amenaza de productos sustitutivos: un sustitutivo cubre la misma necesidad de otra forma. Los ejemplos de Harvard son la videoconferencia frente al viaje y el correo electrónico frente al mensajero. La amenaza crece si el sustitutivo ofrece mejor relación entre precio y prestaciones y cambiar cuesta poco. - Poder de negociación de los clientes: los clientes fuertes bajan los precios o piden más servicio por el mismo precio. Tienen más poder cuando son grandes frente a quienes les venden, el producto se diferencia poco y cambiar de proveedor cuesta poco. - Poder de negociación de los proveedores: los proveedores fuertes cobran más o imponen condiciones, y eso reduce la rentabilidad del sector. Ocurre, por ejemplo, si solo hay uno o dos proveedores de un insumo esencial o si cambiar de proveedor es caro.

Las cinco fuerzas determinan la estructura del sector y su rentabilidad. Según la misma fuente, la estructura del sector y la posición relativa de la empresa dentro de él son las dos causas básicas de su rentabilidad.

El primer paso es delimitar el sector: qué productos entran y en qué zona geográfica. Si la delimitación es demasiado amplia o demasiado estrecha, las fuerzas se miden sobre un mercado que no es el de la empresa.

El segundo paso es analizar cada fuerza con datos: quién la ejerce, con qué intensidad y por qué. Para los clientes, por ejemplo, cuánto pesan los más grandes en las ventas del sector y cuánto les cuesta cambiar de proveedor.

El error de uso es rellenar el análisis como una lista de competidores directos. Porter lo describió en 2008: los directivos definen a menudo la competencia de forma demasiado estrecha, como si solo ocurriera entre los rivales directos de hoy. La competencia por el beneficio incluye también a clientes, proveedores, posibles nuevos competidores y sustitutivos. Un ejemplo inventado: una tienda online de café pone en las cinco casillas nombres de otras tiendas de café. Se le escapan el poder de las plataformas donde vende, el de los tostadores que la abastecen y el café en cápsulas como sustitutivo.

El tercer paso es la conclusión: qué fuerzas limitan el beneficio del sector y por qué. Una lista de cinco valoraciones todavía no es un análisis. De ahí sale el cuarto paso, la posición: dónde puede defenderse la empresa de las fuerzas más fuertes o qué fuerza puede debilitar.

Las cinco fuerzas explican por qué unos sectores son más rentables que otros. Esa pregunta es distinta de quién vende más dentro del sector. Para entrar en un mercado, para fijar precios o para negociar con proveedores, importa la estructura del sector, además de los rivales.

La estructura cambia. Según el instituto de Porter, los clientes o los proveedores pueden ganar o perder poder, una innovación puede facilitar la entrada o la sustitución y un cambio de regulación puede alterar la rivalidad o las barreras de entrada. Por eso el análisis lleva fecha y se repite.

Con otras herramientas se reparte el trabajo. El análisis PESTEL mira el macroentorno, que afecta a todos los sectores; las cinco fuerzas miran un sector concreto, y un factor del PESTEL, como una ley nueva, puede cambiar una de ellas. El análisis DAFO recoge el resultado en las columnas de oportunidades y amenazas. Antes de seguir una vía de la matriz de Ansoff que lleva a un mercado nuevo, las cinco fuerzas dicen si ese mercado deja beneficio.

Para la posición de la empresa dentro del sector, Porter propuso otra herramienta: la cadena de valor, que busca en las actividades propias de dónde sale una ventaja en costes o en diferenciación.

• Delimitar el sector por producto y zona geográfica y escribir esa delimitación junto al análisis.
• Analizar las cinco fuerzas, no solo la rivalidad.
• Respaldar cada valoración con datos: cuota de los clientes más grandes, número de proveedores, coste de cambio.
• Terminar con una conclusión sobre la rentabilidad del sector y las fuerzas que la limitan.
• Fechar el análisis y repetirlo cuando cambia la regulación, la tecnología o un competidor grande.
• Usar el resultado en las decisiones de entrada, precio y compras, no solo en una presentación.

• Rellenar las cinco casillas con nombres de competidores directos.
• Olvidar los sustitutivos porque no se parecen al producto propio.
• Analizar la empresa en lugar del sector.
• Delimitar el sector tan amplio que las fuerzas no dicen nada del mercado real.
• Quedarse en una lista de valoraciones sin conclusión sobre la rentabilidad.
• Tratar el análisis como permanente cuando la estructura del sector cambia.