¿Qué es la propuesta de valor?

El término aparece en un documento interno de McKinsey de junio de 1988, «A business is a value delivery system», de Michael J. Lanning y Edward G. Michaels. McKinsey publicó una versión adaptada en el McKinsey Quarterly en 2000. Allí la propuesta de valor es una declaración clara y simple de los beneficios que la empresa ofrecerá a cada segmento de clientes, junto con el precio aproximado que les cobrará por ellos. Los autores añaden una condición: todos los clientes deberían ver un beneficio claramente mayor que lo que se les pide pagar.

De esa definición salen cuatro piezas que una buena propuesta de valor nombra. Primero, para quién es: un segmento concreto, no «todas las empresas». Segundo, qué problema o tarea tiene ese cliente. Tercero, qué beneficio recibe. Cuarto, frente a qué alternativa: el producto que usa hoy, un competidor o no hacer nada. Un documento de McKinsey de 1979, de John L. Forbis y Nitin T. Mehta, lo formula así: para que un cliente cambie de producto hay que darle al menos tanto valor por encima del precio como el que recibe con el que usa ahora.

La propuesta de valor tampoco es un eslogan. El Diccionario de la lengua española define el eslogan como una «fórmula breve y original, utilizada para publicidad, propaganda política, etc.». En publicidad se usa además la palabra inglesa claim; el diccionario alemán Duden, que la recoge con este sentido, la define como un eslogan publicitario que formula una afirmación o una pretensión. Ninguna de las dos definiciones exige decir para quién es el producto ni frente a qué alternativa. Un ejemplo inventado: «Facturar nunca fue tan fácil» es un eslogan. «Para autónomos que facturan desde el móvil: emite una factura completa sin abrir una hoja de cálculo ni esperar al gestor» es una propuesta de valor. El eslogan puede salir de la propuesta, pero no la sustituye.

James C. Anderson, James A. Narus y Wouter Van Rossum describieron en la Harvard Business Review de marzo de 2006 un fallo concreto, a partir de su investigación en mercados entre empresas. No encontraron acuerdo sobre qué es una propuesta de valor para el cliente. Además, según su análisis, la mayoría de las propuestas de valor prometen ahorros y beneficios sin respaldarlos. Si el proveedor no demuestra y documenta lo que afirma, escriben, el responsable en la empresa cliente lo descartará como palabrería de marketing.

Una herramienta para trabajar la propuesta de valor es el Value Proposition Canvas, el lienzo de la propuesta de valor. Lo publicaron Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda y Alan Smith en el libro Value Proposition Design (Wiley, octubre de 2014), y Strategyzer lo ofrece como herramienta oficial «de los creadores». El lienzo tiene dos mitades. El perfil del cliente describe un segmento: las tareas que intenta resolver (jobs), los problemas que encuentra por el camino (pains) y lo que quiere conseguir (gains). El mapa de valor enumera lo que se ofrece y, para cada cosa, qué problema alivia y qué ganancia crea.

El lienzo ordena hipótesis, pero no prueba nada. La propia Strategyzer lo dice en la página de la herramienta: el encaje entre las dos mitades es una afirmación hasta que los clientes lo confirman, y hay que contrastar con evidencias las conexiones dibujadas. Un lienzo bien rellenado en una sala de reuniones solo dice lo que el equipo cree sobre el cliente.

La comprobación tiene dos pasos, y cada uno mide otra cosa. El primero son las entrevistas con clientes. Según el Nielsen Norman Group sirven para saber qué necesitan y valoran los usuarios, pero recogen conductas relatadas, no observadas, con fallos de memoria y con el sesgo de quien quiere quedar bien. Jakob Nielsen lo resumió en 2001: hay que fijarse en lo que los usuarios hacen, no en lo que dicen, y sus especulaciones sobre su conducta futura no son fiables. Por eso sirve más preguntar cuándo tuvo el problema por última vez y qué hizo para resolverlo que preguntar «¿comprarías esto?». De ahí salen el segmento, el problema y la alternativa real, y también las palabras con las que el cliente lo cuenta.

El segundo paso mide conducta. Un test A/B del titular enfrenta dos formulaciones de la propuesta en la misma página, con el tráfico repartido al azar y una métrica principal fijada de antemano, por ejemplo las solicitudes de demo. El test mide cuál de las dos formulaciones hace actuar a más visitantes; si la promesa es cierta, lo decide el producto. Para que el resultado signifique algo hace falta tráfico suficiente; con pocas visitas, las entrevistas siguen siendo la evidencia principal.

La propuesta de valor es la frase que el visitante tiene que entender primero. En una landing page, su sitio es el titular, en la zona above the fold, y tiene que coincidir con la promesa del anuncio o del resultado de búsqueda del que viene el visitante.

Según la documentación de Google, el fragmento que se muestra en los resultados se determina principalmente a partir del contenido de la página; la meta description se usa a veces, cuando describe la página mejor que el texto. Una propuesta de valor que solo existe en la meta description puede quedarse fuera del fragmento. Tiene que estar en el texto visible de la página.

Lanning y Michaels añadían una consecuencia interna: la propuesta elegida tiene que notarse en toda la empresa, también en la publicidad, que debe comunicarla en lugar de perseguir una idea quizá premiable pero ajena a ella. Para el CRO, eso significa que un cambio de titular no arregla una propuesta que el producto no cumple.

• Nombrar un segmento concreto, construido con datos y no con suposiciones, por ejemplo a partir de una buyer persona.
• Escribir la alternativa con la que compite la oferta, aunque sea «seguir con la hoja de cálculo».
• Usar en el titular las palabras que los clientes usaron en las entrevistas.
• Comprobar primero con entrevistas y después con un test A/B, y anotar qué parte de la propuesta probó cada uno.

• Confundir la propuesta de valor con el eslogan o el claim.
• Escribirla para «todo el mundo», sin segmento.
• Prometer beneficios sin poder demostrarlos.
• Tomar el Value Proposition Canvas rellenado como prueba de que hay encaje.
• Preguntar en las entrevistas si alguien compraría el producto.