¿Qué es la cadena de valor?

Porter presentó el modelo en el libro «Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance», que Free Press publicó en Nueva York en 1985. Según su instituto en Harvard Business School, la cadena de valor descompone una empresa en las actividades que importan para su estrategia, para encontrar las fuentes de su ventaja competitiva: las actividades que permiten cobrar más o producir con menos coste.

Un error de lectura es igualar la cadena de valor con la cadena de suministro. La diferencia está en el objeto. La cadena de valor mira dentro de una empresa e incluye actividades que no mueven mercancía, como la gestión de personas o el desarrollo de tecnología. La cadena de suministro sigue el producto de empresa en empresa, desde la materia prima hasta el cliente. Porter también tiene un nombre para la cadena entre empresas: según el instituto de Harvard, la cadena de valor de una empresa forma parte de un sistema de valor más amplio, con los proveedores antes y los canales de distribución después.

Quien las iguala analiza compras, almacén y transporte y cree haber revisado su cadena de valor. Le faltan tres de las cuatro actividades de apoyo, además de marketing y ventas, el servicio y la pregunta por el margen.

Las actividades primarias tienen que ver con crear, vender, entregar y atender la oferta. El diccionario económico Gabler las resume así: - Logística interna: recibir, almacenar y preparar lo que entra en la producción. - Operaciones: convertir esos insumos en productos o servicios. - Logística externa: almacenar, distribuir y entregar lo producido. - Marketing y ventas: trabajar el mercado, captar clientes y vender. - Servicio: lo que mantiene el valor de la oferta durante y después de la venta.

Las cuatro actividades de apoyo sostienen a las primarias: - Infraestructura de la empresa: dirección, planificación, finanzas, control y otras funciones generales. - Gestión de recursos humanos: selección, formación y dirección de personas. - Desarrollo de tecnología: tecnologías, procedimientos y conocimiento. - Aprovisionamiento: la compra de lo que necesitan todas las actividades.

El margen cierra el modelo. Según Gabler, el valor de la oferta es lo que los clientes están dispuestos a pagar por ella, y el margen es la diferencia entre ese valor y el coste de todas las actividades.

El primer paso es elegir la unidad: la empresa entera, una unidad de negocio u otra unidad que tenga sentido analizar. En una empresa con varias líneas, cada línea puede tener su propia cadena.

El segundo paso es asignar a cada actividad sus costes y lo que aporta al valor para el cliente. Las actividades del modelo son categorías de análisis, no departamentos. Gabler lo subraya: no tienen que coincidir con el organigrama.

El tercer paso es mirar las conexiones. Según Gabler, un cambio en una actividad puede cambiar el coste, la calidad o el rendimiento de otras. Un servicio de atención caro puede abaratar las devoluciones; un proveedor barato puede encarecer la producción. Gabler da a esas conexiones un peso propio, junto al de cada actividad.

El cuarto paso es comparar con los competidores: en qué actividades la empresa es más barata o hace algo distinto. Ahí está, según el instituto de Porter, la ventaja competitiva. El instituto lo formula así: integrar las mejores prácticas es necesario, pero hacer las cosas bien no es lo mismo que hacerlas de otra forma.

Gabler advierte que en empresas de servicios, de conocimiento o de redes las actividades clásicas se tienen que adaptar a la forma en que esa empresa crea valor.

La cadena de valor baja la estrategia al nivel de las actividades. «Somos más eficientes» no se puede comprobar. «Nuestra logística externa cuesta menos por pedido que la del competidor» sí. Por eso el modelo ayuda a decidir qué hacer dentro, qué subcontratar y dónde invertir.

Con otras herramientas se reparte el trabajo. El benchmarking compara procesos concretos con otras empresas, y la cadena de valor dice qué procesos merece la pena comparar. Las decisiones del marketing mix forman una de las cinco actividades primarias, marketing y ventas, y dependen de las demás: un precio bajo pide una logística barata. La matriz BCG ordena las unidades de una cartera; la cadena de valor mira dentro de cada una.

Las 5 fuerzas de Porter explican cuánto beneficio deja un sector. La cadena de valor explica la otra mitad, la posición de la empresa dentro de ese sector. En el modelo Canvas, las actividades y recursos clave son el punto donde la cadena de valor entra en detalle.

• Elegir la unidad de análisis antes de empezar y escribirla junto a la cadena.
• Asignar costes a las actividades del modelo, no a los departamentos del organigrama.
• Incluir las cuatro actividades de apoyo, aunque no muevan producto.
• Buscar las conexiones entre actividades, no solo el coste de cada una.
• Comparar cada actividad relevante con la de los competidores.
• Adaptar las actividades si la empresa vende servicios o conocimiento.

• Confundir la cadena de valor con la cadena de suministro.
• Analizar solo compras, producción y transporte y olvidar las actividades de apoyo.
• Copiar el organigrama en lugar de usar las actividades del modelo.
• Enumerar actividades sin preguntar de cuáles salen el coste y la diferenciación.
• Aplicar las actividades clásicas sin cambios a una empresa de servicios.
• Tomar las mejores prácticas de otros por una ventaja propia.