¿Qué es el employer branding?

Tim Ambler y Simon Barrow publicaron en diciembre de 1996 el artículo «The employer brand» en el Journal of Brand Management. Según el resumen, su investigación exploratoria indica que el marketing se puede aplicar a la relación de empleo. Proponen acercar recursos humanos y marketing, dos áreas que funcionan por separado, y medir las dos con criterios parecidos, como la confianza y el compromiso. Los propios autores advierten de que haría falta una investigación más amplia para demostrar el beneficio mutuo.

Kristin Backhaus y Surinder Tikoo lo definieron en 2004 así: el employer branding son los esfuerzos de una empresa por transmitir, dentro y fuera de ella, una idea clara de qué la hace diferente y deseable como empleadora. Lo importante es «dentro y fuera». La marca empleadora no es solo lo que ve un candidato en una oferta de empleo. Es también lo que viven las personas que ya trabajan allí, y lo que cuentan.

Conviene separarla de dos conceptos cercanos. El branding de la empresa o de sus productos se dirige a clientes: por qué comprar. La marca empleadora se dirige a candidatos y empleados: por qué trabajar aquí. Las dos comparten nombre, logotipo y valores, y si se contradicen, se nota. La marca personal es la de una persona concreta, por ejemplo una directiva que publica en LinkedIn. Puede ayudar a la marca empleadora, pero se va con la persona si esta cambia de empresa.

El centro del employer branding es la propuesta de valor al empleado (EVP, employer value proposition): qué ofrece la empresa a cambio del trabajo. Es la versión para candidatos de la propuesta de valor que se hace a los clientes. Igual que esa, tiene que nombrar a quién se dirige, qué recibe y frente a qué alternativa, en este caso frente a otros empleadores. «Un gran ambiente de trabajo» no es una EVP. «Horario fijo de 8 a 15 y teletrabajo dos días a la semana para todo el equipo de atención al cliente» sí lo es, porque un candidato puede comprobarlo.

El trabajo empieza dentro. Antes de escribir una sola frase para fuera, hay que saber qué valoran los empleados actuales, por qué se quedan y por qué se van. Las fuentes son las entrevistas de salida, las encuestas internas y las conversaciones con los equipos. De ahí sale la EVP, con lo que de verdad ofrece la empresa y no con lo que le gustaría ofrecer.

Después vienen los canales. La página de empleo es el canal propio: ofertas, equipos, procesos de selección, testimonios con nombre. Las ofertas publicadas en portales de empleo llevan la EVP a cada puesto. Los portales de valoraciones de empleadores muestran lo que cuentan empleados y antiguos empleados, y ahí la empresa solo puede responder, no escribir. Las redes sociales, sobre todo LinkedIn, muestran a las personas del equipo.

En la búsqueda, Google tiene una experiencia propia para ofertas de empleo, disponible entre otros países en España, Alemania y Reino Unido. Una empresa que marca sus ofertas con datos estructurados de tipo JobPosting puede aparecer en ella, con logotipo, reseñas, valoraciones y los detalles del puesto, según la documentación de Google. Las ofertas que ya no admiten solicitudes tienen que dejar de aparecer, por ejemplo con una fecha de caducidad (validThrough) ya pasada; si no, Google puede aplicar una acción manual.

La medición combina datos de selección y de búsqueda. En selección: cuántas candidaturas llegan por oferta, qué parte cumple los requisitos, cuánto tarda en cubrirse un puesto, cuántas ofertas se aceptan y cuánta gente se va en el primer año. En búsqueda: cuántas personas buscan el nombre de la empresa junto a «empleo», «trabajo» u «opiniones». Esas consultas se ven en el informe de rendimiento de Google Search Console, y los clics en la página de empleo muestran si llegan a ella.

El error de fondo es tratar el employer branding como una campaña. Un vídeo bonito, un lema y una página de empleo nueva no cambian lo que ya cuentan los empleados en los portales de valoraciones, ni lo que vive un candidato en el proceso de selección. Si la campaña promete algo que el puesto no da, el candidato lo descubre en la entrevista, en el primer mes o leyendo opiniones, y la promesa se vuelve contra la empresa.

La propia Google lo recoge en sus políticas para ofertas de empleo: no admite empleos ni contenido que representen a la empresa de un modo que no sea preciso, realista o veraz. La regla vale para los datos estructurados, pero describe bien el principio. La marca empleadora sigue a las condiciones de trabajo, no al revés.

Por eso el employer branding es un trabajo de recursos humanos y marketing a la vez, como proponían Ambler y Barrow. Marketing sabe contar y medir; recursos humanos sabe qué ofrece de verdad la empresa y puede cambiarlo. Cuando las dos áreas trabajan por separado, la comunicación promete y la empresa no cumple.

Para el posicionamiento de marca hay una consecuencia práctica. Una empresa que quiere ocupar un lugar claro como empleadora tiene que elegir qué promete en primer lugar y a quién, igual que hace con los clientes. Una EVP que lo promete todo a todos no se distingue de la de otros empleadores.

• Empezar por los empleados actuales: qué valoran, por qué se quedan y por qué se van.
• Escribir la EVP con promesas que un candidato pueda comprobar.
• Mostrar en la página de empleo a personas reales, con nombre y puesto.
• Responder en los portales de valoraciones, también a las críticas.
• Marcar las ofertas con JobPosting y retirarlas en cuanto se cubren.

• Tratar el employer branding como una campaña de comunicación aislada.
• Prometer en la oferta condiciones que el puesto no tiene.
• Copiar los lemas de otros empleadores en lugar de decir qué ofrece la propia empresa.
• Ignorar lo que cuentan empleados y antiguos empleados en los portales de valoraciones.
• Medir solo alcance y seguidores, sin mirar candidaturas, contrataciones ni bajas.