¿Qué es un MVP (producto mínimo viable)?

En producto y en startups, MVP significa minimum viable product, en español producto mínimo viable. La misma sigla se usa en deporte para most valuable player, que no tiene relación con esta entrada.

La definición de referencia es de Eric Ries, en su blog, el 3 de agosto de 2009: la versión de un producto nuevo que permite a un equipo reunir la mayor cantidad de aprendizaje validado sobre los clientes con el menor esfuerzo. Ries llevó la idea a «The Lean Startup», publicado el 13 de septiembre de 2011. Según la presentación del libro, el MVP sirve para poner a prueba las suposiciones de las que depende el negocio.

El error de lectura es entender el MVP como una primera versión recortada o una beta. El propio Ries lo advierte en esa entrada: a pesar del nombre, no se trata de crear productos mínimos. Una versión recortada responde a la pregunta de qué se puede lanzar pronto. Un MVP responde a otra: qué suposición hay que comprobar y qué es lo mínimo que hay que construir para comprobarla. Visto así, es el experimento más pequeño que comprueba una suposición. La web del método lo dice con las dos palabras: el experimento es también un primer producto.

Por eso lo que se ve por fuera no basta para distinguirlos. Una beta y un MVP pueden parecerse. El MVP lleva además una pregunta escrita, una medida y una decisión que depende del resultado. Ries avisa de que eso añade trabajo, porque hay que hablar con clientes o montar métricas.

El tamaño no está fijado. Según Ries, el MVP original de IMVU tardó seis meses en salir, frente a casi cinco años de una empresa anterior. En otro caso dedicaron dos semanas a una función que nadie quería, y una simple prueba con anuncios en AdWords lo habría revelado antes. La definición exige criterio, no una fórmula.

La expresión no es de Ries. En su web archivada (copia del 28.09.2015), SyncDev, la empresa de Frank Robinson, escribe que usó el término por primera vez en 2001, y en la misma página Steve Blank atribuye la expresión a Robinson. Es un dato de la propia empresa: no se ha encontrado un documento de 2001, y la página actual de esa dirección ya no cita ni a Robinson ni ese año.

Robinson entendía otra cosa. SyncDev define el MVP como el producto que maximiza el retorno sobre el riesgo para el vendedor y para el cliente, es decir, el producto que sale a la venta. Blank hablaba de un conjunto mínimo de funciones, y en marzo de 2010 ya avisaba de la confusión de quien convierte lo «mínimo» en el objetivo. El propio Ries, en marzo de 2009, lo describía como el producto con las funciones justas para conectar con los primeros clientes. Cinco meses después ya lo definía por el aprendizaje. La confusión tiene historia, y conviene preguntar a qué MVP se refiere cada uno. Esta entrada usa la definición de Ries de agosto de 2009.

Un prototipo es otra cosa, aunque se pueda usar el mismo material. La reseña del libro de Ries que publica la PDMA lo resume así: los prototipos se usan a menudo para probar la funcionalidad, y los MVP para probar hipótesis de negocio. La web del método plantea la misma diferencia: la pregunta deja de ser si el producto se puede construir y pasa a ser si se debe construir. Un prototipo se convierte en MVP cuando se pone delante de clientes para medir una suposición. Ries cuenta el caso de un prototipo de papel que se enseña a la gente.

El primer paso es escribir la suposición, de forma que pueda resultar falsa. Según la reseña de la PDMA, Ries recomienda empezar por los elementos más arriesgados del plan. Son aquellos de los que depende todo lo demás, por ejemplo que alguien quiera pagar por resolver ese problema.

El segundo paso es fijar antes de empezar qué se va a medir y qué resultado cambiaría la decisión. La web del método pide métricas que permitan ver causa y efecto. Si la medida se elige después, cualquier resultado parece bueno.

El tercer paso es construir lo mínimo que produce esa medida. Puede ser muy poco. Ries cuenta que, en lugar de construir, debieron empezar por una página de destino que prometía el producto, con tráfico de anuncios, y calcula que nadie habría hecho clic. Otras veces hace falta un producto de verdad.

Un ejemplo inventado: una empresa cree que las oficinas pequeñas pagarían por una suscripción semanal de café en grano. Antes de montar la logística, publica una página con el precio y un botón para reservar, y la anuncia ante ese público. A quien pulsa se le dice que el servicio aún no está disponible, y no se le cobra nada. Lo que mide es cuántas oficinas intentan reservar a ese precio.

El cuarto paso es decidir. Ries llama a este ciclo crear, medir, aprender, y la decisión es perseverar o pivotar, es decir, cambiar de rumbo para probar otra hipótesis. Un primer resultado malo no basta. Ries habla del miedo al falso negativo: si nadie quiere el primer prototipo de papel, toca iterar. Solo después de muchas iteraciones sin interés (él pone como ejemplo diez) tiene sentido concluir que la dirección es mala.

El product-market fit es un estado, y el MVP es una herramienta. Marc Andreessen lo describió el 25 de junio de 2007 como estar en un buen mercado con un producto que puede satisfacerlo, una formulación que atribuye a Andy Rachleff. Las señales que da son de negocio: los clientes compran tan rápido como se puede producir, o el uso crece tan rápido como se pueden añadir servidores. Cuando falta, los clientes no le sacan valor al producto, nadie lo recomienda y las ventas se alargan.

Un MVP con buen resultado no demuestra ese encaje. Comprueba una suposición, y en el planteamiento de Ries lo hace con los primeros clientes. Ries explica que estos son los más indulgentes y completan mentalmente las funciones que faltan. Blank añade que solo un subconjunto de clientes se entusiasma con un conjunto mínimo de funciones. Lo que funciona con ellos todavía no dice nada sobre el mercado amplio.

La relación es de orden: los MVP son los pasos con los que un equipo busca el encaje. Andreessen pide concentrarse en llegar a él antes que en casi todo lo demás. Es una tesis, y él mismo la llama así. El texto no da un umbral ni una medición.

Un MVP reduce el riesgo de construir algo que nadie quiere. La web del método describe el caso contrario: equipos que dedican meses o años a perfeccionar un producto sin enseñarlo y que acaban chocando con la indiferencia de los clientes. Las fuentes citadas aquí aportan experiencias y argumentos, no un estudio que mida cuánto se ahorra. Este glosario no tiene esa cifra.

También tiene límites. Ries dice que no hace falta un MVP para quien solo quiere cubrir una necesidad evidente o montar algo para revender pronto. SyncDev recuerda que un producto demasiado pequeño también es un problema, porque deja sitio a un competidor. Y lo que un grupo de primeros clientes tolera no lo tolera cualquier cliente.

El MVP se conecta con otras entradas. El modelo Canvas trata cada bloque como una hipótesis, y un MVP es una forma de comprobar la más arriesgada. El A/B testing compara dos variantes de algo que ya existe y pide tráfico suficiente. El MVP llega antes, cuando todavía se está decidiendo si construirlo. El growth hacking optimiza las fases de un producto que ya tiene usuarios. La propuesta de valor puede ser la primera suposición que hay que comprobar.

• Escribir la suposición antes de construir nada.
• Empezar por la suposición de la que dependen las demás.
• Fijar de antemano la métrica y el resultado que cambiaría la decisión.
• Construir solo lo necesario para obtener esa medida.
• Medir lo que hacen las personas, no solo lo que dicen.
• Decir con claridad a quien participa qué está probando y qué aún no existe.

• Llamar MVP a cualquier primera versión o beta.
• Lanzar sin haber escrito qué se quiere comprobar.
• Elegir la métrica después de ver los datos.
• Abandonar la idea por un único resultado negativo.
• Tomar el entusiasmo de los primeros clientes por product-market fit.
• Enseñar un prototipo y creer que eso comprueba la disposición a pagar.