¿Qué es la matriz BCG?

La matriz lleva el nombre de Boston Consulting Group. Según la propia consultora, la dibujó primero Alan Zakon y la perfeccionó con sus compañeros, y el fundador, Bruce Henderson, la dio a conocer en 1970 en el ensayo «The Product Portfolio».

Los dos ejes son estos: - Eje vertical: la tasa de crecimiento del mercado en el que compite el producto. Es el crecimiento del mercado, no el de las ventas propias. - Eje horizontal: la cuota de mercado relativa, es decir, la cuota propia comparada con la de un competidor de referencia.

De esa combinación salen cuatro cuadrantes. Henderson les puso nombres que se siguen usando: - Estrella: cuota alta en un mercado que crece. Según Henderson, casi siempre da beneficio contable, pero el crecimiento pide inversión y puede que no genere toda la caja que consume. - Vaca lechera: cuota alta en un mercado que crece poco. Genera más caja de la que necesita para mantener su cuota. - Interrogante: cuota baja en un mercado que crece. Necesita más caja de la que genera y, si no gana cuota, se queda atrás. - Perro: cuota baja en un mercado que crece poco. En el ensayo de 1970 se llamaba «pet» (mascota); hoy la página de BCG explica que se suele representar con un perro.

La lógica de Henderson era la curva de experiencia: quien tiene más cuota acumula más experiencia, produce con menos coste y obtiene más margen. Por eso escribió que los márgenes y la caja dependen de la cuota, y que crecer exige caja para financiar nuevos activos. Una cartera equilibrada, según él, tiene estrellas que aseguran el futuro, vacas que lo financian e interrogantes que se pueden convertir en estrellas con ese dinero.

El primer paso es definir las unidades: líneas de producto o negocios, cada una con su propio mercado. La definición del mercado decide la cuota. Una marca de zapatillas de trail puede ser líder en su nicho y pequeña en el mercado del calzado deportivo.

El segundo paso es medir los dos valores de cada unidad con la misma fuente y el mismo periodo: - El crecimiento del mercado, en ventas o en unidades. - La cuota relativa: la cuota propia dividida por la del competidor de referencia. Si la referencia es el competidor más grande (para el líder, el segundo), un valor por encima de 1 indica liderazgo.

El primer error de medición es poner en el eje la cuota absoluta. Un ejemplo de cálculo, sin datos reales de mercado: una marca que tiene una quinta parte del mercado parece fuerte. Si el líder tiene el doble, su cuota relativa es 0,5 y el producto cae en la mitad de cuota baja. En un mercado fragmentado en el que el segundo tiene la mitad que ella, la misma quinta parte da 2,0 y la marca es líder. Con la cuota absoluta, los dos casos se verían iguales.

La referencia tiene que figurar junto a la matriz. En un estudio de 2014, BCG dividió la cuota de cada empresa por la de la tercera de su sector, no por la del líder. Con otra referencia, la frontera entre cuota alta y baja se mueve.

El tercer paso es colocar las unidades y leer los flujos de caja: de dónde sale el dinero y adónde va. La matriz no calcula nada por sí misma. Ordena una conversación sobre inversión que de otro modo se hace producto a producto.

La matriz obliga a mirar la empresa como una cartera. Una unidad que crece consume caja y otra madura la genera, y las dos se necesitan a la vez. Sin esa vista, cada responsable defiende su presupuesto por separado.

Un segundo error es leer los cuadrantes como recetas. Las consignas vienen del propio BCG: ordeñar las vacas, invertir en las estrellas, invertir en los interrogantes o abandonarlos y liquidar, vender o reposicionar los perros. Pero descansan en una premisa, que la cuota explica el coste y la caja. Esa premisa hay que comprobarla en cada mercado.

BCG la revisó en 2014. En su análisis de empresas cotizadas de Estados Unidos, la parte de los beneficios totales que se llevaban las vacas lecheras en 2012 era un 25 % menor que en 1982, y las empresas pasaban menos tiempo en cada cuadrante. La conclusión de los autores fue que la cuota ya no predice bien el rendimiento y que el eje horizontal necesita otra medida de competitividad. También proponen sacar de los perros el valor de lo que enseñan, no solo venderlos.

Antes de cerrar un perro conviene mirar qué más depende de él: si vende junto a otro producto, si retiene clientes o si cubre un hueco frente a la competencia. La matriz no ve esas relaciones, porque trata cada unidad por separado.

Con otras herramientas se reparte el trabajo. El análisis PESTEL ayuda a estimar si un mercado seguirá creciendo, y ese dato es el eje vertical. El análisis DAFO cruza la posición de cada unidad con sus fortalezas y debilidades. La matriz de Ansoff pregunta otra cosa: en qué dirección crecer a partir de ahora.

• Definir el mercado de cada unidad antes de calcular cuotas y escribir esa definición junto a la matriz.
• Usar la cuota relativa e indicar el competidor de referencia.
• Medir crecimiento y cuota con la misma fuente y el mismo periodo para todas las unidades.
• Leer cada cuadrante como una hipótesis sobre la caja y comprobarla con las cifras de la unidad.
• Revisar qué relaciones tiene una unidad con las demás antes de venderla o cerrarla.
• Repetir la matriz cuando cambia un mercado: las unidades se mueven entre cuadrantes.

• Poner la cuota absoluta en el eje horizontal.
• Medir el crecimiento de las ventas propias en lugar del crecimiento del mercado.
• Tomar el cuadrante como sentencia y cerrar un perro sin mirar qué sostiene.
• Definir el mercado a la medida para que un producto salga como estrella.
• Usar la matriz en una empresa con un solo producto, donde no hay cartera que ordenar.
• Dar por buena la relación entre cuota y caja sin comprobarla en el sector.