¿Qué es la matriz de Ansoff?

La matriz procede del artículo «Strategies for Diversification», que H. Igor Ansoff publicó en Harvard Business Review en el número de septiembre y octubre de 1957. Ansoff escribió que una empresa tiene cuatro alternativas básicas para crecer y las presentó en una tabla que cruza líneas de producto con mercados.

Las cuatro vías, según las define el artículo: - Penetración de mercado: vender más sin salir del producto ni del mercado actuales, ya sea con más ventas a los clientes de hoy o con clientes nuevos para los productos de hoy. - Desarrollo de mercado: llevar la línea de productos actual, por lo general con alguna modificación, a una necesidad nueva. - Desarrollo de producto: mantener la necesidad que se atiende y desarrollar productos con características nuevas para atenderla mejor. - Diversificación: salir a la vez de la línea de productos actual y de la estructura de mercado actual.

Ansoff describía el mercado con «misiones» en lugar de clientes: la tarea que el producto tiene que cumplir. Su ejemplo era un fabricante de aviones de pasajeros que adapta el modelo para transportar carga. El cliente puede ser el mismo, pero la misión es otra, y eso es desarrollo de mercado.

Para un ejemplo más cercano, una tienda online de café en grano: - Penetración: que los clientes actuales compren más a menudo, por ejemplo con una suscripción. - Desarrollo de mercado: vender el mismo café a oficinas o en otro país. - Desarrollo de producto: ofrecer molinillos o cápsulas a los clientes que ya compran café. - Diversificación: abrir una línea de té para hostelería, con otro producto, otros clientes y otra logística.

El punto de partida es describir con precisión lo que la empresa ya hace: qué productos vende y a qué mercados o necesidades. Sin esa base no se puede saber qué es nuevo.

Después se buscan opciones en cada una de las cuatro vías y se valoran. Ansoff advierte que en la práctica una empresa sigue varias vías a la vez. Según él, seguir al mismo tiempo la penetración, el desarrollo de mercado y el desarrollo de producto suele ser señal de una empresa bien dirigida.

La diversificación queda aparte. Las otras tres vías se recorren, escribe Ansoff, con los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales de la línea actual. La diversificación pide por lo general habilidades, técnicas e instalaciones nuevas, y casi siempre lleva a cambios en la estructura de la empresa que rompen con su experiencia anterior.

Ahí está el error de lectura de la matriz: tratar las cuatro casillas como cuatro opciones equivalentes. No lo son. Cada paso hacia fuera de lo conocido añade algo que la empresa no domina. En la penetración conoce producto y mercado. En el desarrollo de mercado o de producto, una de las dos cosas es nueva. En la diversificación, las dos. Ansoff no puso una cifra a ese riesgo, pero su descripción deja claro que la última casilla queda más lejos que las demás.

La confusión viene de que diversificar también reparte el riesgo, y Ansoff lo dice. Entre los motivos para diversificar cita repartir el riesgo, y uno de los objetivos que analiza es la estabilidad: que las ventas caigan menos en un mal momento. Son dos riesgos distintos. Una cartera con varios negocios puede ser más estable una vez que funcionan. El paso para montar un negocio nuevo en un mercado nuevo, en cambio, no se apoya en lo que la empresa ya sabe hacer. Ansoff lo describe como una ruptura con la experiencia anterior de la empresa, y de ahí se deduce que es el más incierto de los cuatro.

La matriz obliga a decir de dónde va a salir el crecimiento antes de hablar de presupuesto. «Crecer un tercio» es una cifra. Una estrategia dice de dónde sale ese crecimiento, por ejemplo de los clientes actuales o de un mercado nuevo con el producto de hoy, y cada vía pide un trabajo distinto.

Cada vía conecta con otras herramientas. La penetración se trabaja con experimentos rápidos de growth hacking sobre el embudo actual. El desarrollo de mercado empieza por la segmentación: qué grupo nuevo tiene la necesidad y cómo se le llega. Un producto nuevo o un mercado nuevo pueden exigir revisar el posicionamiento de marca, para que la marca siga siendo creíble en lo nuevo.

La matriz BCG responde a otra pregunta. Ordena la cartera que la empresa tiene hoy, según el crecimiento del mercado y la cuota relativa, y ayuda a repartir la caja. La matriz de Ansoff mira hacia delante: qué dirección tomar a partir de ahí. Las dos se complementan. Un interrogante de la matriz BCG puede crecer por penetración, y la caja de una vaca lechera puede financiar un desarrollo de producto.

El método tiene límites. No dice cuánto mercado hay en cada vía ni cuánto cuesta. Esas cifras hay que calcularlas aparte. La mayor parte del artículo de Ansoff trata de cómo elegir entre las opciones, con previsiones de ventas, objetivos de crecimiento y de estabilidad y una medida de rentabilidad.

• Describir producto y mercado actuales antes de llenar las casillas.
• Definir el mercado por la necesidad que se atiende, como hacía Ansoff con las misiones, y no solo por el tipo de cliente.
• Valorar cada opción por lo que la empresa tendría que aprender o comprar para llevarla a cabo.
• Combinar varias vías y no tratarlas como alternativas excluyentes.
• Separar el objetivo de estabilizar la cartera del riesgo de montar el negocio nuevo, y valorar los dos.
• Calcular el tamaño del mercado y el coste de cada vía con datos propios antes de decidir.

• Tratar las cuatro casillas como opciones de igual riesgo.
• Justificar una diversificación solo con el reparto del riesgo, sin valorar lo que la empresa no sabe hacer.
• Llamar mercado nuevo a un canal nuevo para los mismos clientes con la misma necesidad.
• Llamar producto nuevo a una variante que no cambia lo que el cliente obtiene.
• Usar la matriz como lista de ideas sin cifras de mercado ni de coste.
• Confundir la matriz de Ansoff con la matriz BCG, que ordena la cartera actual.