¿Qué son los objetivos SMART?

El acrónimo aparece en un artículo de dos páginas que George T. Doran publicó en noviembre de 1981 en Management Review, en la sección AMA Forum. Doran presidía entonces una consultora, Management Assistance Programs, y antes había dirigido la planificación corporativa de la empresa Washington Water Power, en Spokane. Su punto de partida era práctico. Doran escribía que la mayoría de los directivos seguía sin saber qué es un objetivo y cómo se redacta, y proponía una regla fácil de recordar.

Según Doran, cada objetivo de la empresa, de un departamento o de una sección debería ser: - Specific (específico): apunta a un área concreta que se quiere mejorar. - Measurable (medible): cuantifica el avance o, como mínimo, indica con qué se medirá. - Assignable (asignable): dice quién lo hará. - Realistic (realista): dice qué resultado se puede conseguir con los recursos disponibles. - Time-related (con plazo): dice cuándo se puede conseguir el resultado.

Las versiones que circulan hoy no siempre coinciden con esta lista. Versiones posteriores sustituyen «asignable» por «alcanzable» (achievable o attainable) y «realista» por «relevante». El cambio afecta al contenido. Con «alcanzable» desaparece la pregunta de quién se encarga, que en el original tenía letra propia. Con «relevante» entra una pregunta que Doran no formulaba en la lista: si el objetivo importa para el negocio. Quien cite el acrónimo hace bien en decir qué versión usa, porque dos equipos pueden decir «SMART» y revisar cosas distintas.

El artículo incluye su propio ejemplo de objetivo: desarrollar e implantar antes del 31 de diciembre un sistema de inventario que reduzca los costes de inventario en un millón de dólares, con un coste que no supere 200 horas de trabajo y 15.000 dólares de gasto inicial. En una sola frase están el área, la cifra, la fecha y el límite de recursos. El responsable no aparece en la frase del ejemplo.

El método es una lista de comprobación. Se parte de una intención y se pasa por cada letra hasta que la frase resiste las cinco preguntas. Un ejemplo inventado de marketing:

- Intención: «mejorar la newsletter». - Específico: ¿qué parte? La newsletter mensual a clientes. - Medible: ¿con qué número? Solicitudes de presupuesto que llegan desde la newsletter, contadas en la analítica web. - Asignable: el equipo de email marketing. - Realista: el histórico propio dice cuánto se puede subir con el mismo presupuesto. - Con plazo: antes del 30 de junio.

Doran añadía dos matices que se pierden cuando el acrónimo circula solo. El primero: no todos los objetivos tienen que cumplir los cinco criterios. Cuanto más se acercan, mejores son, pero el acrónimo es una guía y no una condición. El segundo: cuantificar no siempre es realista, en particular en puestos intermedios de apoyo, y forzar una cifra puede costar un objetivo más abstracto que valía más. Para Doran, lo importante era la combinación del objetivo con su plan de acción, y la dirección debía fijarse en las dos cosas.

El error que el acrónimo no detecta es este: un objetivo puede cumplir las cinco letras y medir lo que no toca. Otro ejemplo inventado: «Subir la tasa de apertura de la newsletter del 20 % al 30 % antes del 30 de junio; responsable, el equipo de email». Es específico, medible, asignado, realista según el histórico y con plazo. Pero la empresa quería más pedidos desde la newsletter. El equipo puede alcanzar el 30 % con asuntos más llamativos sin que llegue un pedido más, y el objetivo constará como cumplido. Las cinco letras revisan la forma de la frase; ninguna de las letras de Doran pregunta si la cifra elegida representa el resultado que se busca. «Relevante», en las versiones posteriores, se acerca más, pero una tasa de apertura también parece relevante a primera vista.

La corrección empieza un paso antes. Primero se nombra el resultado de negocio (pedidos que empiezan en la newsletter) y después se elige la magnitud que lo mide. Con esa magnitud se escribe el objetivo SMART. La tasa de apertura puede seguir en el informe como dato de diagnóstico, igual que un KPI se apoya en métricas de contexto.

Un objetivo SMART se puede revisar. Con fecha, cifra y responsable, la conversación al final del plazo trata de lo que pasó y no de lo que cada uno entendió al principio. La letra «asignable» del original evita además el objetivo que es de todos y por eso de nadie.

Conviene separarlo de dos términos vecinos. Un KPI es un indicador que se vigila de forma continua, como la tasa de conversión de una landing. Un objetivo SMART fija qué valor debe alcanzar ese indicador, quién responde y para cuándo. La entrada sobre KPI aplica los criterios SMART a la formulación del indicador; esta trata el objetivo. Los OKR son otro método para fijar metas. La guía de Google re:Work pide objetivos ambiciosos, que incomoden un poco, y sitúa el punto óptimo de la nota final entre 0,6 y 0,7: si siempre se llega a 1,0, la meta era demasiado fácil. La «R» de Doran pide lo contrario, decir qué se puede conseguir con los recursos disponibles. Los dos enfoques tiran en direcciones distintas, y un equipo que mezcla los dos sin decirlo no sabe si un 70 % es un éxito o un fallo.

En marketing, la elección de la magnitud decide casi todo. Un objetivo de clics puede cumplirse comprando clics más baratos; un objetivo de ROI obliga a mirar ingresos y costes a la vez. Ambos pueden ser SMART. Solo uno dice si la campaña compensa.

• Nombrar primero el resultado de negocio y después la magnitud que lo mide.
• Decir qué versión del acrónimo se usa, la de Doran o una posterior.
• Fijar el valor de partida con datos propios antes de fijar el de llegada.
• Poner nombre al responsable, aunque la versión usada no tenga letra para ello.
• Acompañar el objetivo de un plan de acción, como pedía Doran.

• Elegir la cifra porque está a mano y no porque represente el resultado.
• Tratar el acrónimo como condición obligatoria y forzar cifras donde no tienen sentido.
• Escribir un objetivo sin fecha o con «lo antes posible».
• Mezclar la lógica SMART (realista) con la de los OKR (ambiciosa) sin decirlo.
• Confundir el indicador (el KPI) con el objetivo que fija su valor.