¿Qué es TAM SAM SOM?

Son siglas inglesas, y las fuentes no las desarrollan igual:

• TAM es Total Addressable Market, o Total Available Market. La Oficina Nacional de Emprendimiento lo describe como el mercado disponible si se alcanzara el 100 %.
• SAM es Serviceable Available Market, o Serviceable Addressable Market. Es la parte del TAM a la que llegan el producto y la distribución de la empresa, y la segmentación ayuda a delimitarla.
• SOM es Serviceable Obtainable Market, y el Controller Institut recoge también Share of Market. Salesforce lo define como lo que se puede convertir de forma realista en un plazo. Antler lo describe como lo que ya se está atendiendo.

Esa última diferencia cambia la cifra: en un caso es una previsión y en el otro una cuenta de lo que ya existe. Conviene decir cuál se usa. Este glosario toma la de Salesforce y expresa las tres en ingresos anuales, como hacen Carta y HubSpot. No se ha encontrado quién acuñó las siglas, y aquí no se fija un origen.

El TAM tampoco es el volumen de mercado. Según Researchly, el volumen es lo que se compra hoy y el TAM lo que se compraría si nadie compitiera. Por eso una cifra de ventas de un informe sectorial no se puede copiar como TAM sin decirlo.

El error de lectura es tomar el TAM por un dato que se busca. Es una multiplicación, y sus dos factores los elige quien la hace. El folleto de salida a bolsa que WeWork presentó el 14 de agosto de 2019 lo muestra con claridad, porque explica el método. Contó como miembros potenciales a 255 millones de personas en 280 ciudades, a partir de los puestos de oficina de las estadísticas de Estados Unidos y de ciertas ocupaciones en otros países, y dice que supone que esas personas necesitan un espacio de trabajo:

• A los ingresos medios que tenía WeWork por miembro, le salían 1,6 billones de dólares.
• Al coste medio que pagaban las empresas por empleado, unos 11.700 dólares al año, le salían 3,0 billones de dólares, que el folleto llama oportunidad total.

Son las mismas personas con otro precio, y la cifra casi se duplica. La segunda tampoco es una previsión de ventas: aplica a los 255 millones de personas lo que las empresas gastaban por empleado en oficinas.

El mercado también se mueve. En junio de 2014, el profesor Aswath Damodaran valoró Uber con un mercado de 100.000 millones de dólares, el de taxis y coches con conductor, y una cuota del 10 %. Un mes después, Bill Gurley, inversor y consejero de Uber como él mismo declara, respondió que precios más bajos y usos nuevos ampliarían ese mercado, y propuso entre 450.000 millones y 1,3 billones. Ninguna de las dos cifras es una medición, y cada una depende de lo que se suponga sobre el futuro.

Hay dos caminos. De arriba abajo se parte de una cifra publicada del sector y se recorta con porcentajes. Según Carta, es más rápido y menos exacto, porque descansa en estimaciones. De abajo arriba se cuentan clientes posibles y se multiplican por lo que paga cada uno al año. Carta dice que suele ser más exacto, aunque no aporta una medición. Sequoia pedía en su guía de 2017 calcular el TAM de arriba abajo y el SAM de abajo arriba, sin indicar cómo hacerlo con el SOM.

De abajo arriba, los pasos son estos:

• Definir quién podría comprar y contarlo. Para empresas sirven los registros públicos: el DIRCE del INE (3,31 millones de empresas activas en España a 1 de enero de 2025), el Unternehmensregister de Destatis (3,5 millones de unidades legales en Alemania en 2024) o las Statistics of U.S. Businesses. Hay que filtrar por sector y tamaño, porque el total no dice nada sobre un producto concreto.
• Fijar el ingreso anual por cliente con un precio real o, si no existe, con el de una alternativa que ya se venda.
• Multiplicar: eso es el TAM.
• Quitar a quienes el producto o la distribución no pueden atender hoy: eso es el SAM.
• Estimar cuántos clientes se pueden ganar en un plazo con los recursos disponibles: eso es el SOM.

Un ejemplo inventado, con todas las cifras inventadas: un software de reservas para peluquerías en España cuesta 50 € al mes por salón, es decir, 600 € al año.

De abajo arriba:

• TAM: 40.000 peluquerías × 600 € = 24 millones de euros al año.
• SAM: el producto solo sirve a salones con dos sillones o más, 15.000 × 600 € = 9 millones de euros al año.
• SOM: dos comerciales × 10 altas al mes × 36 meses = 720 salones, y 720 × 600 € = 432.000 € al año al cabo de tres años, antes de restar bajas.

De arriba abajo:

• TAM: un informe sectorial cifra el software para salones de belleza en España en 30 millones de euros al año.
• SAM: un tercio corresponde a salones con dos sillones o más, 10 millones de euros al año.
• SOM: se supone el 5 % del SAM, 500.000 € al año.

Las dos vías se parecen porque el ejemplo se ha escrito así. En un caso real, una diferencia grande indica que algún supuesto falla, y hay que buscarlo en lugar de hacer la media. Lo más débil es el último paso de arriba abajo, porque nada justifica ese 5 %. Los 720 salones, en cambio, dependen de comerciales y de altas que se pueden comprobar. El resultado equivale al 4,8 % del SAM, y ese porcentaje sale de la cuenta en lugar de ser su punto de partida.

Estas cifras sirven para decidir si un mercado compensa el esfuerzo y para explicar a un inversor de dónde sale una previsión. También ordenan otras decisiones: en un go-to-market ayudan a comparar mercados, en la matriz de Ansoff dan tamaño a cada vía, y en el modelo Canvas ponen números a los segmentos de clientes.

Lo que pide un inversor puede cambiar. La guía de Sequoia pedía en febrero de 2017 calcular TAM, SAM y SOM. En la copia de junio de 2018, ese punto ya se llamaba potencial de mercado, solo pedía identificar al cliente y al mercado, y añadía que algunas de las mejores empresas inventan el suyo. Sigue igual en noviembre de 2026. La guía no da el motivo, así que solo está probado que ya no pide esas tres cifras. Carta dice que los inversores no tienen un número fijo y da como regla un TAM de más de 1.000 millones de dólares, sin aportar ninguna medición.

Tampoco hay un porcentaje correcto de SOM. El blog de HubSpot en español propone entre el 1 % y el 5 % del SAM en los primeros años y considera optimista superar el 5 % o el 10 % en tres años. Es una regla práctica sin estudio citado en ese punto. Aquí no se da ninguna cifra de mejora, porque no se ha leído ninguna medición independiente de cuánto ayuda este cálculo a decidir mejor.

Estas siglas tampoco comprueban la demanda. Un SOM bien razonado sigue siendo una suposición hasta que alguien compra, y para eso sirve un MVP. El público objetivo describe a quién se dirige la empresa, mientras que estas cifras dicen cuánto vale ese grupo.

• Calcular por las dos vías y explicar las diferencias.
• Escribir cada supuesto junto a la cifra que produce.
• Indicar la fuente y la fecha de cada dato de partida.
• Expresar las tres cifras en la misma unidad y con el mismo plazo.
• Decir qué definición de SOM se usa.
• Calcular el SOM a partir de la capacidad de venta real.
• Revisar las cifras al cambiar de precio, país o producto.

• Presentar el TAM como si fuera el objetivo de ventas.
• Copiar como TAM la cifra de ventas de un informe sectorial.
• Fijar el SOM como un porcentaje redondo sin cálculo detrás.
• Sumar en el TAM a personas que no podrían pagar el producto.
• Mezclar ingresos anuales y ventas puntuales en la misma cuenta.
• Tomar el mercado actual como techo cuando el producto cambia el precio o el uso.
• Olvidar las bajas al calcular el SOM a varios años.